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锦瑟
如果你参加过一些公司管理者召开的执行长会议，你将对现代企业测评体系的浑沌状态留下深刻的印象。
数字，好看的游戏
一般而言，每个企业都有非常详尽的、可供管理者考察的详细的测评系统一览表：顾客满意，营业额截止比率，市场占有率、定做履行时间，雇员满意，营运资金，每个顾客的服务成本，顾客保留，新产品的赢利时间，每个雇员的岁入和资本利润。这些数字有一些全面的描述了公司的目标，比如资本利润，市场占有率，有一些是可以用作测量标准的，比如每个顾客的服务成本，以及顺序履行的计算时间，有一些项目是综合的，比如雇员满意，顾客保留等等。
但是，测评会议和一览表并不代表最终测评的尽如人意，因为参会的那些管理者往往并不关注为了改善和优化测评结果，到底可以对测评系统作出那些改进和完善。管理者经常敏感的只有最终的数字，如果这个数字是他们所期望的，他们就绝对不会去考究测评标准是否科学；如果测评结果与他们的期望不符，他们就会进行喋喋不休的论证，以期说明测评系统的不科学，并力图在下次会议上改进原来的测评结果，为过度到下一个项目扫清障碍。
这种行为导致的直接后果是，测评系统并不能成为指导企业员工执行活动的准则，更不能理性地反映出企业运做的实际情况，测评结果并不具有实际的意义。因此，那些管理者也不会尽力去寻求改变也许科学的测评系统可以反映的他们有失水准的行为。
其实这种情况并不值得大惊小怪。因为一个不争的事实是，大部分的测评系统所测定的数字，如果不能通过会计审计的话，公司就不能向股东和税收当局汇报他们的财务结果。为了支撑管理层，这些测评系统很多时候被人为地强化了，大部分的测评系统都是管理者根据需要所设定的。在这种情况下，这些测评体系对管理者做决策并没有什么实质性作用。比如，当测评体系科学合理时，当出现成本高而营业额低的情况时，管理者知道如果要改善这种状况就必须采取行动，但是在混沌的测评体系下，作为管理者，就不可能知道到底是那一个环节出了问题，所以要改变这种结果也就非常困难。
卖方市场弱化评估
简单来说，商务上平衡的观念常常在很自然的发挥着作用。在一个科学的测评标准下，当测量结果与期望结果不相符合时，麻烦就出现了，管理者也就可以直观地知道该做什么。在以顾客为导向的经济出现以前，管理者并不需要一种老于世故的测评系统，并且，在大多数情况下，他们能够在大部分的基本财务信息上轻易取得成功。在卖方市场下，竞争也不是非常的激烈，一些路演活动的成本也不是很高，即使成本预算比较高，也是可以接受的，顾客的不满也可以很容易地被安抚，并且，革新也可以有很多的选择，商务活动也并不象今天那么复杂。卖方市场还有一个明显的好处是顾客需要是狭窄而集中的，制造产品的策略更加简单，制造技术也不那么错综复杂。当时的经营规模和绝大部分的操作标准只是今天的很小一部分，直觉经验和比较简单的管理就可以保证企业的良好运行。如果营业额下降，市场部的管理者为了能够提高他们的地区营业额，能提高或者降低价格，或者，能采取举措激发所有销售员的热情。由于选择的有限，所以精密的考量体系并不必要，复杂的测评体系也成为多余。
直觉时代的终结
随着商务环境的日益复杂，竞争的加剧，市场也由原来的卖放市场变为买方市场。迅速的变化使得单凭直觉和经验作出正确的决策已经不再可能，直觉决策的时代终结了，科学客观的评估反馈体系随之变的不可或缺。
在一个企业中，测评体系应该能够反映出经营管理上存在的问题的根源。可是，只有极少的测评系统能满足这样的要求。如同商务活动变得更加复杂，而且理解起来更加困难一样，很多公司通过嫁接非财务的要素到他们目前的财务测评系统上来适应这种复杂状况。当这些测评系统发展到一定程度，管理者为了改善他们各个部门的活动，追踪其他末端人员的效益，就制定了一套测定标准。管理者为了准确快速地测定成本和生产率，经常会使用多种变量。在这种体系下，所有成员会按照既定的标准去完成自己的任务，然后公司在整个测评的基础上就能够知道整个公司的运营状况。由于测评体系的巨大和细化，所以每个人只关注与己相关的那些标准而不关心其他人的工作状况。
公司管理需要一些测评标准，这些标准应该是向管理的本质--改善行为的新的接近。标准存在的本质是为了改善不良行为，测评体系的目的，是为了能够更好地进行充满不确定性的商务活动，有效地达成组织的目标。现代策评系统必须有两个基本的特点：第一个，全部数据都必须包括正当性和目的在内；人们必须知道事情被测定的理由，并且，更重要的是，他们被假定应该那么做。第二，全部测评标准都必须根据商务活动的具体情况进行认真的分析，把商务的目标和管理者以及一线的工作人员联系在一起，并能对其进行有效的控制。只有按照测评结过对存在问题的行为进行改正，然后把正确的行为予以固定，并且从整个商务活动的总体上对所有的行为做出整和，整个测评系统才会是有效的。
测评，一把双刃剑
科学的测评可以为公司管理者的决策提供依据，同样，对测评系统设计考虑不周或者不够重视也会变成一种自杀性行为。在设计测评系统的时候，必须把每个考量和公司的实际业务紧密结合起来。
为了使两者相结合，企业需要请各方面的专家对整个测评系统进行系统科学的设计。无论是在形式还是实际架构上，都要使最终的活动是可以控制的。然后，根据这种架构，为了使得企业最终能够利用测评结果来改善企业运营，企业需要制定一个审慎的计划。这个计划必须被构筑的很有可行性，不仅能够很容易地识别出与企业发展目标相悖的不妥当行为，还能使所有员工包括领导的行为都集中在达成目标的关键性行为上。反之，如果测评系统本身有问题，或者对测评结果处理不当，都会给企业带来灾难性的后果。
让测评牵着走
从事赢利性的商业活动，建立企业组织，就必须对商业活动的基本规律有一个基本的认识，以保证企业能够非常顺利地运行。例如，几年前，在信用卡大行其道的美国，一家信用卡公司想改善他们的顾客保留，增加信用卡的使用量，从而增加公司信用卡的持卡人数，增加由于顾客购买而带给公司的收入，公司的管理者就设想了几种可以达到这些目标的可供选择的方案。但是在实际操作中，管理者由于对每种构想的成功率并没有确凿证据的支持，因此为了得到所需证据，这家信用卡公司的管理者决定建立可以测评的公司商业模式。
第一个方案是关注质量问题，并且试图回答这样一个问题：为什么顾客会购买我们公司提供的产品？问题的答案是这样的：首先，这家公司的产品满足了顾客的需要，其次，这家公司在竞争中是具有优势的。针对这两种回答，公司的管理者认识到，从公司自身来说，第二个因素他们并不能完全控制，但是，第一个因素，却在公司的把握之中。在得到这些有效数据之后，公司用这一测评模式来对公司情况进行自我测评。他们制定了一份一览表：公司价值(包括成本和增值服务)，顾客使用经历，顾客与公司互动的经历，以及公司的总体形象。
第二个方案是有关数量的。公司使用了其数据库，通过研究来决定整个数量模型中每一个相关因素的重要性。这个模型最终所揭示的结果是惊人的，服务的强化对达到顾客保留的目的是至关重要的，而且公司形象对使用的保留也非常重要。其结果，他们对他们资源分配的优先次序进行了及时的调整，对顾客行为也有了一定的掌握，顾客对公司的认可度立即上升，公司收益随之提高。
在这个案例中，该信用卡公司已经成功地设计了怎样使其产品和服务影响顾客行为的方式。但是，它并不是整个公司运做的整体模式。一个完整的企业操作模式是把公司的全部活动与期望的特定结果结合起来的一个整体。把单个员工的活动与公司期望结果对接是制定测评标准和改善企业行为的最大挑战。
全美金融公司已经创造和使用了这样一种可以取得巨大成功的测评模式。该公司的管理者认为三个分目标可以达到公司的整体目标，所以这三个目标是否达成就成为公司运做是否成功的测评体系的最高层考察标准。这三个标准是：顾客保留，雇员保留，增加更多的产品和有更多的合作伙伴。
根据这种假定，全美金融公司仔细分析了每一个目标，并且弄明白什么样的因素导致每一个目标的成功达成，以及那些因素是公司可以控制或者影响的。例如按照波士顿金融服务研究公司达尔巴公司使用广泛行业顾客满意标准的排序，公司发现它排在了名单上55家公司的第37位。就像上述案例中的信用卡公司那样，全美金融公司通过调查和研究，找到了改善顾客满意的根源。然后，公司制定了一个复杂的测评体系，以这个测评体系作为公司活动的标准，最终达到了达尔巴公司排名的第一位。公司的成本也跟着大幅降低，因为他们的评价体系可以及时阻止雇员从事不必要的工作，集中精力作好对提高顾客满意最为关键的任务。
轻轻松松做管理
对任何组织而言，只有采用有效信息创立的一套评价和执行标准才是有用。首先，每一个重要的测评体系必须对应一系列目标，然后所有成员应该按照测评体系的规则来执行任务，所以每一项任务完成情况的测评标准应该是很明确的。测评标准是对目标完成情况的评估，而不应该就是目标本身。如果用目标取代测评体系，那么优化工作流程改进工作结果就会无从下手。更糟糕的是，如果没有评估系统存在，管理者将会陷入一大堆由于执行而带来的毫无头绪的问题。所以，测评系统的存在对有效管理至关重要，制定科学合理的测评体系，并让测评结果指导和规范行为，做管理也会变成一件轻松的事。
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