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在美国大公司纷纷出事的时候，有一家公司却能够连续43年实现利润增长，它的秘诀非常简单：把勤练管理基本功作为立业之本。
当美国国防部长伦斯斐听到英国首相布莱尔认为，攻陷坎达哈以后，与塔利班神学士和基地组织的战争已分胜负时，他回嘴：“关于这点，我坚持密苏里风格。”密苏里州的座右铭是“证明给我看”。它的州民要看结果，伦斯斐先生也是如此。
爱默生公司(Emerson)秉持相同哲学。它是一家营收达155亿美元的电机和电子公司。其毫不招摇的公司总部座落于密苏里最大城市圣路易的市郊。爱默生的产品，从处理家用废弃物设备到复杂的空调系统压缩机，不一而足。
过去43年，它的利润年年增长，在美国证券交易所上市的任何一家公司都无法与这项纪录匹敌。然而去年10月，才上任一年的执行长官法而(Dave Farr)不得不宣布：自1950年以来，公司利润首度下滑。
爱默生原本可以延后宣布，甚至根本不宣布，因为它可以将公司近年来从电机转型到电子所增加的开销，借灵巧的会计，从新作帐。但是法而先生决定在公司全球十二万四千名员工同步进行的网络会议里，实话实说。“这是颇具挑战性的沟通，”他谦逊地说。员工很惊讶地发现，公司公布的消息没有他们预期的糟糕。
同奇异公司执行长官伊梅特(Jeffrey Immelt)一样，法而先生接下了商界里最艰难的工作之一：承继传奇人物的衣钵。前任执行长官耐特(Charles Knight)统率27年，利润年年增长，在其任职执行长官期间，爱默生成为从哈佛到斯坦福各名校商学院的模范公司。耐特先生1992年在《哈佛商业评论》获奖的文章，迄今仍是有关企业内部运作最具启发性的文献之一。
做好规划
在那篇文章里，他写道：“爱默生能够正常作业，全靠有效的管理流程。”爱默生至今仍向每个经理灌输这套流程的基本要素，它们包括一种对规划的坚定承诺；一套让掌控和追踪能够良好运作的系统；一种在每项业务都成为最低成本生产者的坚持；一份“执简御繁”的决心；一种追求行动和结果的渴望(真正的密苏里风格)。
耐特先生认为，企业所以会失败，不是因为它们分析出错。“管理干部通常知道要做什么，”他说，“但却为了某种缘故而没有去做。”
爱默生长久以来的持续成功，全仗它的规划流程。其它公司如朝圣般地前来观摩流程如何进行，但很少公司设法积极效仿。耐特先生60%的时间用于参加各类的规划会议，法而先生也是如此。这和一般美国企业执行长官有着明显差异，因为这些人的行程都排满了事前约好的与公司核心业务没什么关系的外人的会面。
爱默生的规划流程从65个部门主管开始。这些部门主管在小型会议里陈述他们未来的计划。“资深经理手中最强有力的手段之一就是发问，”波士顿顾问公司的杨恩说。在爱默生，采取这种手段是要确保各部门的计划，都依据成长和定价上的保守假设而制定。
抓紧绩效
接下来，则是要求部门主管以削减成本来增加利润。爱默生过去七年物料费逐年下降。在景气繁荣的年代就已确立这种做法，意味着当经济衰退降临时，减少成本已成第二天性。
爱默生掌控和追踪的系统，靠的是它在各个营运层面都建立了准确的衡量标准。最高主管深信不疑的是：“你无法控制你不能衡量的东西。”爱默生对某些主要的数字一年到头都紧抓不放——特别是现金流量和它自己所定的资本报酬率。
如同3M公司，爱默生也密切注意新产品在营收中所占的比重。1997年，公司认为老旧的业务太多，创意太少，所以决心企业再造。
“我们休了几天假进行自我评估，”一位资深主管说，“以便探求新的成长领域。”在接下来的三年，爱默生卖出旗下部分电机业务，买进某些电子产品业务，并且断定：“公司的前程系于亚洲。”它的电子产品业务在1999年占营收14%，现在已是22%，预定还要增长至1/3。而新产品占总营收的比率也从1996年的30%跳升到今日的35%。爱默生正在向密苏里和全世界证明它将如何东山再起。(摘自《天下》2002年4月，林伟仁译）
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