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在全球27个国家拥有9000家零售店，有着100多年历史但仍能保持快速增长的老店阿霍德(Ahold)，如今正受到投资者的质疑。
1998年的一天，阿霍德公司CEO凯斯?霍尔文点燃了一支香烟，走到了办公室的窗前，凝望着阿姆斯特丹的街景。此时，他的心情并不轻松，他考虑的是阿霍德的未来。
尽管阿霍德在许多国家拥有不同的名字，但不管是在荷兰、西班牙，还是斯洛文尼亚，它的采购对象都是相同的供货商。此时此刻，一个思路正在霍尔文脑子里形成：打造一个全球采购网络，向世界各地4000万消费者提供各种生活用品。这个网络不同于传统网络，因为它将通过互联网运行。
食品采购能全球化吗
霍尔文的计划是，通过网络，采购从麦片到芒果等大量食品，信息的透明化，可将供货商的价格压到最低。同时，阿霍德全球各地的公司，将通过使用共同的会计师和租用共同的卡车，大大降低运行成本。
霍尔文对如何降低成本处心积虑，真正的目的是如何迎战它的两大竞争对手——美国的沃尔玛和法国的家乐福。实际上，阿霍德与沃尔玛、家乐福不同，它是纯粹的食品零售商，90%的收入来自食品销售。不过，沃尔玛和家乐福正在构造的全球食品零售网，让霍尔文不能乐观。
家乐福是全球第二大超市集团，一向追求单一品牌策略。从马德里到上海，任何一家家乐福店正规统一，相同的标识，相同的名字，连店内商品摆放都是相同的。如果顾客想去面包柜台，只需在入口处左转即可找到。
而沃尔玛是全球零售业的龙头老大，与家乐福略有不同，它更强调文化上的统一。3年前，它在英国收购了一家连锁超市，起名阿斯达(ASDA)；在德国，它几年前收购了威特可夫连锁店，后来改称沃尔玛。但不论是英国店还是德国店，沃尔玛并没有要求当地员工与美国本土员工全部一致，而是更强调员工能够分享快乐工作的文化。
阿霍德不同于沃尔玛及家乐福，本地化是它的最大特点。它在全球27个国家的9000家店，并没有统一使用阿霍德的名字。霍尔文对此解释说：“我们的文化最重要的是突出本地化。阿霍德与别人不同的，就是我们被顾客看作是本地人，而非外来户。”事实上也正是如此，在美国阿拉巴马州的布鲁诺连锁店和阿根廷的迪斯食品店里的顾客并不知道，他们的钱最终付给了一家拥有115年历史的荷兰公司。
投资者不买账
去年，阿霍德在全球的27万名员工，创造了606亿美元的收入。这一成绩在《财富》全球排行榜上名列58位，比雀巢公司还靠前一位。更让人意想不到的是，面对美国利润率低、劳动力成本高、破产如家常便饭般的变幻莫测的市场，阿霍德公司是惟一一家在美国做大的欧洲食品零售商。
有人这样形容阿霍德：“全球最大的食品零售商，但几乎无人知晓”。它近年来增长迅速，去年销售额比上一年度提高了137亿美元，原因除了它占据了去年增长相对较快的食品零售市场，以及拥有美国东海岸最具商业价值的一批地产外，一个擅长收购的CEO也是不可或缺的因素。
不过让人难以相信的是，投资者并不买账。自从去年8月以来，阿霍德的股票价格降幅已超过了30%。一份报告显示，阿霍德5月份的市盈利只有13.2，仅仅比另一位日子不好过的连锁超市赛福(Safeway's)的12.9稍好一些。要知道，阿霍德的增长速度却是赛福的两倍。
为什么？原因很简单，阿霍德不可思议的快速增长，让那些被安然事件吓昏了头的基金经理们产生了怀疑。它们担心，阿霍德的真实情况，并不像数字反映的那么好。自1998年以来，阿霍德的收入翻了一倍。但仔细观察其财务报表就会发现，这些增加的收入大多来源于兼并，而兼并的资金基本来自发行新股和举债。巴黎的一位证券分析师哈默尔估计，阿霍德的投资回报率可能只有10%左右，只相当于沃尔玛的一半。
霍尔文也意识到了问题的严重性，他表示，阿霍德将放慢兼并的脚步，“更多的收购并不是我们优先考虑的。”霍尔文现在最大的难题是，如何让投资者相信阿霍德快速增长的数字是合理的。
然而问题也许是他一手造成的。阿霍德在全球27个国家有26个不同的品牌，10种风格迥异的店面摆放。不论是设在加油站里的杂货店，还是超大型的购物中心，都难以看出它们同属于阿霍德。阿霍德强调的战略是，本地化，多种摆放，多种渠道。然而正是这种全球不统一的战略，造成了投资者的担心。股市不断下跌的股价，说明了投资者的信心不足。
阿霍德4月上旬公布的年度报告，更让人疑心重重。根据报告前半部，阿霍德去年净利润为10亿美元，与前年大体持平。然而在报告的最后，一行小字却作了如下提示：根据美国新的会计准则，阿霍德去年净利润为1.09亿美元，比前年的7.22亿美元要大大缩水。
为什么会出现两组截然不同的数字呢？主要在于，根据荷兰的会计制度，企业的商誉(无形资产)可以分20年摊销；而美国则不同，商誉要一次性摊掉。由于阿霍德在阿姆斯特丹和纽约两地上市，因此必须按两地的会计准则，拿出两份报告。
尽管投资者明白其中原由，但对于阿霍德两组数字差距如此之大，还是表示了强烈的不满。在报告公布的两天之内，阿霍德的股价急挫10%。百富勤银行一位分析师认为，虽然并没有迹象表明霍尔文做假账，但市场已对阿霍德产生了不信任。
在美国讲的故事最成功
霍尔文惟一能阻止股价下滑的，恐怕就是他正准备努力打造的全球网络。霍尔文要使投资者确信，他所卖的是实实在在的东西，而且是有利可图的。然而，放眼全球，霍尔文向投资者讲的故事，只有在美国是真实的。
阿霍德进入美国是通过收购一家叫BL-LO的连锁店，这是一家总部在南卡罗莱纳州的食品连锁店，它在美国共有450家，去年收入36亿美元。阿霍德在美国的大发展，还是在现任CEO霍尔文1993年上任后发生的。他在随后的8年里，挥起收购大旗，并最终使阿霍德在美国稳稳地站住了脚。
阿霍德最有价值的资产是其1996收购的Stop&Shop连锁店。该店在全美共有320家店，去年销售收入为88亿美元。经过一连串的兼并收购，阿霍德如今在全美共有1400家店，是美国东部最大的食品连锁店，在全美排名第5位，仅次于沃尔玛、克鲁格、赛福和艾尔伯顿。
经营食品连锁店并不是阿霍德在美国的全部业务。两年前，阿霍德开价36亿美元，收购了美国第二大食品供应商美国食品服务公司。它是一家专门为超市提供成品和半成品食物，以及向酒店、餐馆提供原料的企业。美国食品服务公司去年收入高达121亿美元，比上一年度翻了一倍。除此之外，阿霍德还收购了一家名叫Peapod的网上零售店，以弥补传统店面地理位置分布的局限。
阿霍德在美国可谓大放光彩。首先，没有其他欧洲零售商能在美国站住脚。家乐福80年代末期曾在费城开了一家店，但很快便关门了事，除了美国员工经常闹事外，还因为美国顾客不愿放弃他们熟悉的超市，而去光顾一家法国人的店。其次，阿霍德在美国收入可观，去年营业额高达232亿美元。正如一位分析师所说：“阿霍德如果有问题的话，那么问题决不是出在美国。”
阿霍德现在把宝押在了其全球采购网络，但这却受到了业内人士的质疑。分析人士认为，阿霍德在美国的成功表现，与霍尔文大力推崇的全球采购网络无关。事实上，这个网络现在并不存在。据阿霍德负责全球采购的高级副总裁布瑞恩称，其全球连锁店销售的商品，只有5%是跨洲采购的。阿霍德全球性的竞争对手沃尔玛和家乐福，现在也没有实行全部的跨洲全球性采购。
一位分析师说，阿霍德已经成功进入了美国这个全球最大的消费市场，这本身已经是一个很大的卖点，为什么还要去炒作一个并不存在的全球网络呢？对于已成惊弓之鸟的投资者来说，抓住一个实实在在的东西，远比一个虚拟的概念更让人放心。
看来，阿霍德正徘徊在十字路口。何去何从，关系到这家百年老店能否再兴旺100年。
阿霍德：全球策略举步维坚
阿霍德诞生于115年前，前身是一家小零售店，它的创始人叫阿尔伯特?海基。海基从19世纪末开始扩展其家族零售生意，他的目标是将阿霍德发展成为荷兰领先的食品零售商。1945年，他去世时，这一目标已经实现。然而直到1989年，阿霍德仍是一家荷兰企业。1989年，海基的孙子将继承权交给了霍尔文的前任皮埃尔。此后，阿霍德走出荷兰，开始向海外进军的旅程。
阿霍德在英国、法国和德国陆续开了多家连锁店，同时也将生意扩展到西班牙、葡萄牙、北欧和波罗的海等国家。由于阿霍德从不公布各个国家的盈利状况，因此人们对它在各国的发展无从知晓。不过据分析，阿霍德的大部分利润还是来自于荷兰，它在荷兰的收入占整个欧洲地区的45%。
1996年，阿霍德开始向亚洲和拉美进军。然而事实证明，这一战略并非一帆风顺。1999年，阿霍德以亏本的结果撤出上海；而在泰国、马来西亚和印尼，阿霍德虽有106家店，但经营状况不容乐观，去年一年便亏损1600万美元；在拉美，阿霍德的日子也不好过，去年由于拉美债务危机，其销售收入更是大幅下滑。
纵观这些“业绩”，阿霍德宣称“在任何地方都要做老大”的目标恐怕只是一句口号。当然，美国是个例外。
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