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这个男人即便向你袒露了自己的一切，你仍然无法将他归类。
他经商很成功，25岁到36岁，几千元到数十个亿。
他简直是个“疯子”。这些年来，他几乎插手过自己所处时代成长起来的一切产业，要命的是，他总是领先，总是赢利。现在集团涉足电子、酒店、地产、交通、旅游、贸易、
投资等数十个行业，所属公司横跨大陆、美国、港、澳、新加坡等地。
我问他，你凭什么如此神奇？
他毫不犹豫说，智慧。我是用智力来赚钱的，而不是靠今天卖个房子，明天开个宾馆挣钱。如此。
在东星大厦的顶楼，在他宽大的办公室落座。外面是车水马龙，是武汉较为繁忙的商业区，眼前的这个男人曾经在这间安静的办公室里发出过影响了4000多人的生计和命运的决定。
11年的历史，反差过于强烈，我几次都有瞬间的恍惚，使我无法判断面前的是个什么样的人.
被征服的几大理由
理由一：1991年，当我们还在用铅字打字机敲打文章的时候，兰世立第一个在武汉东湖开发区注册电脑公司，并与康柏等一流的国际IT公司合作，参与开发国内早期的电信部门的计费系统、电力部门的调度系统和政府部门的办公系统。
理由二：1992年，当武汉的餐饮行业还处在“买餐票、排队”阶段的时候，兰世立说，这怎么行，请个客户吃饭也找不到地方？通过国外考察，从澳门高薪聘来管理人才，创建两家外资高级酒店“东宫”、“西宫”，一时轰动江城武汉。随即，又在宜昌创建湖北省第一家四星级酒店。
理由三：同样是1992年，当全国还没有“商品房”这一说法的时候，兰世立即在全国各地进行“圈地运动”，运作了一些房地产开发的项目，比如宜昌、孝感的安居工程和武汉沙湖小区等。
理由四：在房子“石灰一粉就可以入住”的时代，兰世立又决定挖国内装饰行业的第一桶金。很多人摇头，“这不是把钱往水里扔吗？”项目投入了几个月，赢利。在宜昌开发的“桃花岭宾馆”项目被时任国务院总理李鹏称为三峡工程的“三面旗帜”之一。
理由五：1997年，兰世立看到武汉这座城市“插个站牌，就是公交车站”的情景，就立马向政府申请，“不让政府拿一分钱，我们投资建设公交站亭”。很多人又说他是个“疯子”，但是，决策又正了：因此得到的“公交站亭15年广告发布权”将会给他带来数百倍的回报。他也成为了最早将国际流行的BOT方式导入国内的人。
理由六：自1996年开始，兰世立投资300多万元人民币，花了5年时间打造了自己的国际连锁旅游网络，并初具规模。一家美国公司准备收购，开价就是3000万。兰世立也是国内第一个在新加坡、澳门建立旅行公司的人。
理由七：现在的兰世立，又投巨资开始了一条公路的修建项目。他的一个简单的依据就是：中国的汽车太多了。他因此又成为了中国私人投资公路项目的第一人。
理由八：在澳门最后一任总督韦奇立下任的前一个月，兰世立作为当地的“杰出人才”而被他授予澳门的永久居留权。同时，兰世立在香港、新加坡也享有同样的待遇。
理由九：中国加入WTO的前半年，兰世立又风风火火在深圳投资建高档办公写字楼。他说，不久的将来，香港会有不少的金融机构、外企移居深圳，如果不出意外的话，写字楼又该紧张了。
…………
搜索自己，因为叛逆和梦想
常人看来，兰世立的血管里流着太多的不安分。
但常人永远看不到，他的心中却有着一个巨大的罗盘，搜索自己。
大学毕业，分配到省委大院工作，“我在政界可以说前途一片大好”。几个月后，兰世立毫不犹豫地“炒”了。“凭什么我写的发言稿，你一本正经地拿去念，我觉得不爽。”家人和亲戚朋友很不理解，说他疯了。“疯，算什么，至少比‘死’好得多了。”
兰世立就这样非常“潇洒”地动了自己的第一块奶酪。
千里迢迢南下海南。应聘进了一家公司。短短的几个月，兰世立从业务员连续提拔，公关经理，业务部长，实业部长，很快坐到了总经理助理的位置上。干了7个月，他一个人为公司创造了数万元的收益。兰世立无形中把自己定位成了“一台疯狂的赚钱机器”。“我以为，能多为公司干点事情，总是没有错的。”但是，糊涂的年代和糊涂的体制给了他一个糊涂的答案。“我从总经理莫测高深的笑脸上和同事摔打工资袋的妒恨中看出来了，我太‘出格’了。”兰世立在茫然中悄然地动了自己的第二块奶酪。
海南的7个月使他习惯了在热情洋溢和风风火火中增添了几分冷静，几分思考和几分狡黠，更重要的是，市场机制和现有体制之间的巨大不平衡，传统经济和国际大竞争氛围的极端不协调让兰世立上了一次速成班，而这些都是学生生涯中无法学来的。
离开海南，他是带着外商、资金和项目回到武汉的。
他找到政府下属的一个部门，希望与之合作，搞一个光电有限公司。凭着他在大学里积累的底蕴、闯荡海南的经历和深思熟虑的想法，他有足够的信心在短期内让公司迅速发展壮大起来。方案、协议、谈判、论证、申报、审批，他以个人的速度和风格进行着一切，“那个时候，真的是每一秒钟都可以奔跑几光年”。当一切都办得差不多的时候，合作方“非常热情而体贴”地对他说，你去广州去度个假吧，你太累了。于是他怀着对组织的感激启程到了南方。几天后，匆匆赶回公司，而合作方却利用兰世立休假的这几天“策划”了一桩丑案：营业执照没有了他的名字。合作方告诉他，“你可以滚蛋了”。
一个星期，兰世立没有说一句话。
在沉默和泪水中，他无奈地动了自己的第三块奶酪。
1991年6月5日。兰世立25岁的生日。这个晚上，他熄了所有的灯，躺在床上，想到了太多的东西：自己的失败、自己的年轻、自己的父母、自己的大学课堂……
兰世立突然觉得自己应该再来一次。他站起来，拉亮电灯，坐到桌前，拿起笔：
“关于创建东星电子有限公司的方案
…………”
兰世立的目标很明确，他不再寻找国内的合作伙伴，他要建立一家独资公司，用自己的智慧建立一个属于自己的“王朝”。
极限管理，每个员工都是金子
“东星体制和东星模式”是兰世立通过对新加坡的考察，结合中国的实际国情而独创的：一面采用西方资本主义先进的管理方式，一面又实行免费医疗、免费就学等社会主义式的高福利待遇。
在短时间内，兰世立拿出了公司的整体方案、项目设计和计划论证书，并很快在国外筹集到公司的启动资金。
公司初创阶段，周转资金拮据。有一次，公司购买回一批设备，却因为公司账上没钱无法提货，这批设备是公司一个项目中必需的，如果短期内不付款，不仅将失去一大笔生意，还会因为违反订货合同付出相当的违约金，甚至使刚成雏形的公司倒闭。
他有一种陷入沼泽地的困窘和无望。
第二天一上班，18个职员，18叠人民币，新的旧的，百元的一块的，在他面前堆成一座小山。
搂着那堆钱，兰世立鼻子一酸，泪水淌了下来。公司筹到了那笔钱，买下设备，渡过难关，很快走上正轨。不到一个月，公司已赢利19万元。
兰世立说，这件事情给他的触动太大了，“不单纯只是一种‘雪中送炭’的感恩，更深层次的是，它让我真正体会到了一个优秀的企业不可以小看任何职员的作用。”正因为这件事，兰世立在公司形成一定规模和具有一定实力后，大力宣传和推行他的“东星体制和东星模式”。“东星体制和东星模式”是他通过对新加坡的考察，结合中国的实际国情而独创的：一面采用西方资本主义先进的管理方式，一面又实行免费医疗、免费就学等社会主义式的高福利待遇。
比如军训。他是国内第一家开展员工军训的企业。兰世立永远认真，他不善于作秀，要干就真枪实弹地干。无论是军装、装备、训练时间、训练项目都要和部队新兵的要求一样。兰世立说，我们不仅仅是为了锻炼员工的一种铁的纪律，更重要的是，我让企业内的所有员工都知道这样一种理念：把顾客的要求当作军令来执行，毕竟，“顾客就是上帝”太虚无缥缈了。
“集团员工在工作的任何地方、任何时候都必须服装统一。”虽然很多公司都有这么一条规定，但东星集团却把它作为一个重要的企业理念来看待。“一个团体，如果没有工作制服，你穿一件上万的国际名牌，我穿一件30元的地摊T恤，这样的一个团队怎么可能会协作呢？莫名其妙。像去年前几年风靡的一些IT公司，他们什么提倡员工穿T恤、运动鞋上班，虽然整个团队显得很有生气，但站在一家企业的管理角度，这是个败策，所以他们更加经不住市场的残酷。”这一点兰世立很是有自己的想法。
兰世立谈到集团写字楼的经营。“我们这座写字楼虽然‘先天不足’，硬件跟不上，租金也高，但业绩却是这一片最好的。我们具体管理这座楼的人只有一个，这是不可想象的，但他绝对拿高薪，别的写字楼一般都是三个人管理，OK，你一个人就拿三个人的薪水。但我心里清楚，1一定会大于3的。还有一个例子，我们这座21层的写字楼，清洁工只有一个人，似乎觉得不可能，但的确是这样。虽然工作有挑战性，但也还没有超出一个人的劳动极限，所以她拿的薪水比其他写字楼的清洁工要高出几番，效率比他们也要强数倍。这样的一种管理方式在我所经营的所有产业中都通用了，比如我要聘请一些人售楼，很简单，我给他们的口号是：谁卖一套房，就奖1万元。劲头十足，有的时候一个员工一个月居然卖了6套房子。公司业绩上去了，员工的忠诚度也更高了。”
每到过年的时候，兰世立给每一个职工发了红包以后，“我都会给每个员工的家属发了一封慰问信，向家属汇报集团的发展情况，感谢家属对集团的支持之类。”另外，他还会开着自己的轿车把家在外地的职员一个个送回家。他为员工办理人身保险、医疗保险，免费提供中、晚餐，还请了保姆为单身员工料理生活…………
在上世纪90年代初，那样的一个历史背景下，兰世立做到了这一切，并坚持了下来，不可否认，兰世立独到的管理制度是东星11年来能够良性发展，区别于其他“各领风骚一两年”的企业的法宝之一。
“可以说，我是国内第一批‘走出去’的企业家，在东南亚、欧洲，让我感受最深的就是，那里的总经理、老板居然是如此的轻松。在他们的公司里，决策层自上而下影响下面，在决策未作变动之前，一律围绕决策层的指挥棒转。总经理、部长有绝对的权力。高级职员自己找事情做，而不是要领导派工。普通员工八小时以外的生活也要管理，并且在人才开发上外国企业比国内企业做得好，秘书小姐同时兼计财、翻译、接待、打字等多项工作，由此，我决定对国外一些好的管理技术加以引进。”
兰世立说，外国的昨天就是我们的今天，他们搞企业都几百年了，学习他们是无疑的。但是，单纯的“跟尾”也是不够的，在自己的国土上，也要清楚地分析，我们的现有条件怎么样？我们的优势到底在哪里？然后挖掘一些切合实际的新兴产业出来，这就是能够洞察市场先机的根源所在。
一个人能吃几口饭
我们的策划不仅仅停留在制定一项计划、认证一个方案上，而是打破企业策划的常规，将一个企业行为从诞生到结束的全过程纳入策划之中，使我们的策划贯彻到企业的建设、经营、管理、决策的全过程。
兰世立以他超前的目光、敏锐的嗅觉，提前介入一个个新兴的行业，到鼎盛时期后又迅速地撤出来，使自己资本的积累速度大大加快，并且回避了风险。为什么他干什么就成什么，任何人都感到疑惑，他说，自己是个常人，但脑袋里的某个角落确实有些天才的东西。
那是上世纪90年代初的事情，办公自动化是改革开放后所有产业发展的所需，兰世立抓住时机，策划成立了东星电子技术有限公司，兰世立在创业初期经常会拖着电脑到一些县市做电脑知识的讲座，打字技术的免费培训，电脑的免费试用，说服地方政府的文印室，让他们放弃铅字打字机，而去采用电脑打印。“那个时候，我无形中扮演了华中地区的电脑启蒙老师的角色。”兰世立善于打“售后服务”这张王牌，在“计划经济”还扎根在人们头脑当中的时候，兰世立会驾车在深夜两点钟赶到几百公里外的地方，仅仅是因为客户在操作中出现了失误，等等。
作为日趋成为国际大都市的武汉，1992年，那个时候的餐饮娱乐业太滞后了，“接待一个外来商户，偌大的一个武汉竟然没有几个可供选择的好酒店”，于是兰世兰抓住这个机遇，分别在武昌和汉口策划开设了当地当时档次最高的美食娱乐型服务企业——东宫和西宫，在武汉美食娱乐业引起了轰动。“我高薪请来澳门的一些业内专家做管理，无论在硬件还是软件上，努力向国际接轨，一步能够到位的东西，我为什么不去尝试呢，我不喜欢一步步升级，要做就做‘轰动’。”但后来因为考虑到地方政策的某些变动，兰世立及时地撤出了所有投入，开始猎色新的产业。
继武汉之后，兰世立的服务又盯准了三峡热点。1995年在宜昌策划组建了东盛房地产有限公司和东星装饰工程有限公司，适时地获得了宜昌安居工程白龙小区开发承建资格。他又瞄准了旅游业和广告业，于95年至96年先后策划成立了东星旅行有限公司和东星广告公司，在旅游业日趋发展中，东星旅行社占有一定的市场份额，自1995年开始，兰世立投资300多万元人民币，花了5年时间打造了自己的国际连锁旅游网络，并初具规模，一家美国公司准备收购，开价就是3000万。东星广告有限公司，在武汉市首先与市政府合作成功，由东星广告出资修建武汉新颖别致的公交站亭，广告公司也同时获得了固定的广告媒体，取得巨大的回报。
1996年，当房地产开发商们叫苦不迭的时候，兰世立充满智慧的脑细胞又在飞速地跳跃。他出人意料地策划收购了毗邻东宫的处于停滞工程项目，投入巨资，建成了东星人自己的大厦——东星大厦。在东星大厦竣工不到一年的时间内，整栋大厦就销售一空，获得同行业刮目相看的少有成功。靠什么？管理，还有品质。
1997年在东星大厦获得长初步成功的时候，兰世立的目光又转移的高档住宅方面，他经过反复地调查研究，在徐东路沙湖边的一个销售情况不太好的别墅小区，他一口气吃下了几十栋现房和日期开发土地，经过二年的苦心策划，到1996年上半年开盘售楼，至今势头很好。
记者：有没有人对你这样“东一枪，西一炮”的经营模式表示不理解？
兰世立：这些年来，我们今天做电脑，明天做酒店，一会做广告，一会又是房地产。几年时间，做了十几个行业，我总是不断地进去，不断地出来，别人一直不理解，甚至公司内部的很多人都有些迷惑，有的人说我是“投机分子”，有的人认为我们没有主业，面对太多的舆论，我要反问一句，我为什么要有主业，当一个行业还没有起步的时候，我介入，等把它做到一定的高度，我就会把资金撤出来，赢利就可以了。其实，我总结了一点，我们一直在从事一门新兴的智商产业，那就是策划产业。
记者：你是站在哪个角度理解“策划”的，你在2000年被评为“中国最佳策划人”，但我们普遍理解的策划人应该是一家企业的“幕后智囊团”或者“外脑”，而不是老总。
兰世立：我从一开始便给东星定下“变化中求发展，发展中求变化”的发展方向，这就把东星引向了策划之路。东星的成功是策划的成功。我们的策划不仅仅停留在制定一项计划、认证一个方案上，而是打破企业策划的常规，将一个企业行为从诞生到结束的全过程纳入策划之中，使我们的策划贯彻到企业的建设、经营、管理、决策的全过程，将策划改写成一个全新概念，同时使策划人不再停留在理论上，而成为真正的实践者。那次的评委会在是否让我成为“中国最佳策划人”时为了难，因为常规上的策划者，是将决策人和管理者排除在外的，后来他们认为应该改写这个概念。
“脑细胞”盘点
兰世立是个智商很高并且健谈的人。他时不时会蹦出一些让你激动不已的文字。
记录下这些文字，可能会让你更加了解兰世立，领悟他的思维，还有他的成功。
关于“边境证”。我去深圳办边境证是个太烦心的事情，为什么我去洽谈一项业务，去考察一个项目，最多也就仅仅给我6个月的时间。我们天天谈“投资环境”，你不能天天喊在嘴上呀。因为我特有的经营理念，香港、新加坡都给了我永久居住权，而我现在想把户口转到北京或者深圳，这可能更加有利于集团的发展，但疑惑的是，在政策上居然找不到相应的迁移理由。这也是国内和国外存在差距的重要原因。总而言之，经济要拉动，那么，相应的环境、相应的政策要必须先行。
上市不是“万金油”。人们心里总有这么一个想法，公司上市就意味成功，这是个很大的误导。香港周大福金行为什么不上市呀，因为他不需要，因为他本身就具有垄断性和高利润。上市只是一种融资手段而已，决不是成功的目的和结果，只是企业发展的一个台阶罢了，是好是坏尚不可知。确实，上市可以融入现代企业制度，这虽然在大背景下是国内企业的一个突破，但它不是“万金油”。我说这些话，不是“吃不了葡萄就说葡萄酸”，按照我现在的净资产我不会逊色国内上市公司的大部分，但我不上市有我的原因，比如，我要做某个项目，还要开股东会、董事会，等我开完了，大家也都好不容易被我说服了，可能商机早就溜跑了。我们公司现在靠什么，就是眼光和速度。
不需要决策的团队。很多人提到了“集体决策、民主决策”这样的词语，我觉得莫名其妙。公司运作过程中，发挥集体的作用，可能在咨询、研讨的时候可能管用，但到了一个项目需要拍板的时候，只能一个人。为什么红军长征的时候，“三人团”会决策缓慢、处处贻误战机，等到毛泽东一个人决策的时候，就成功了呢？众所周知，这不仅仅是因为智慧上的差别。我以前学经济的时候，觉得“集体决策”很有道理，比如可以减少风险等等，但一旦运作，则不是那么回事了。所以我说，一个企业需要管理的团队，但不需要决策的团队。
未来的中国将没有行业之分。别人长期问我，东星未来做什么？我说，服务。未来将没有什么行业之分了，只有一个产业，那就是服务业。现在所有的产品都在拼服务，商家为客户服务，你们媒体为读者服务，政府为市民服务。所以我对我们以后的定位是准确的。
WTO给我带来了一种思维方式。我们现在和柯达公司合作，准备运作一家柯达快速彩印店，虽然只是一个十几万的小项目，但柯达做得相当认真和专业，无论是在选址、装修、模式、技术支持都尽了全力，这个我大受启发，一个“全球500强”的企业为了一笔小买卖都是那么的规范和专业。过了几个月，我就按照柯达的这种做法，以国际标准开设了5家国际旅行社、5个大型的房产中介机构。所以我说，WTO以后，将会有更多的企业进来了，他们会给我们带来规范的市场和操作模式。对于WTO，我没有害怕的反应，我10年前就在国外开公司，可以这么笑谈，我和WTO已经有10年的交情了。我一直都认为：WTO进入中国，我们有优势，一个简单的例子，你开旅行社，我也开旅行社，你能够面对一间房子，说出一个几千年的历史故事吗？相反，我们能够。
记者后记
如今，当成千上万的知识分子从“奔仕途”转变到“奔市场”的时候，一个新的现象也出现了，那就是，成功的企业家永远是凤毛麟角，失败的企业家却是多如牛毛。当过香港方正公司董事局主席的北大王选院士曾感叹，一般的企业要经过两次九死一生的淘汰。0.1×０.1＝0.01，也就是说，从长远看，留下来的企业只有百分之一，兰世立告诉我，他的东星曾经历过四次磨难。那么，0.1×０.1×０.1×０.1＝0.0001，万分之一。可见兰世立和东星的辛苦。
兰世立以他超前的目光、敏锐的嗅觉，提前介入一个个新兴的行业，到鼎盛时期后又迅速地撤出来，结果是自己资本的积累速度大大加快，并且回避了风险。
这种经营体制能够在国内做得这么大，兰世立是第一个。
了解了东星11年来的发展轨迹，觉得它在很多地方与前期发展的一些企业有相似之处，比如说都是上个世纪90年代开始创业而在短短两三年的时间取得了巨大的成功，为今后发展积累了原始资本。而成功之后怎么办往往成为了这些企业走向更辉煌或失败的分水岭。有的企业开始茫然了，贪大求全，一时虽“风声乍起”，但最后也不得不落个“各领风骚一两年”的历史结论，这样的结论在中国太多了，比如三株，比如巨人。兰世立提出了在变化中求发展，在发展中求变化，“大胆走出去”，发挥智商的作用，然后通过富有10年底蕴的企业文化和严格的管理制度来保住这些战果。一句非常通俗的话就是，用脑袋开荒，用制度植树，用文化施肥。
企业家是市场造就的，是竞争造就的，是残酷现实下的“顿悟”造就的，而非其他.
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