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黄萧／文
许多产业发展之初，通常是几家公司生产产品所需的所有部件。当产业逐步演进后，行业内会出现很细的专业分工，譬如汽车行业中，汽车厂商设计与组装汽车，有的公司生产引擎，有的公司制造轮胎，有的公司生产配件……
法国欧洲工商管理学院INSEAD的安娜贝拉·嘉维尔Annabelle Gawer和麻省理工学院MIT的迈克尔·Ａ·库苏玛诺Michael A. Cusumano在对许多行业研究后发现，高度专业分工的产业中存在三种不同的角色：平台领导者(Platform Leaders)，指那些能够推动整个行业范围的创新的公司，它们的产品通常是其他公司产品的基础，也就是所谓“平台”；赶超者(Wannabes)，指那些希望超越现有的平台领导者并取而代之的公司；互补者Complementor，指那些生产配套产品的公司，它们生产的配套产品扩大了整个平台的市场价值。
以个人电脑行业为例，英特尔和微软分别生产CPU与操作系统，分别控制行业的核心软件与硬件技术平台。它们是产业的平台领导者，决定着整个产业创新的方式与速度。而其他硬件制造商、应用软件开发商则是互补者，只有CPU和操作系统的个人电脑是毫无价值的，只有有了各种硬件和应用软件，个人电脑对用户才有价值。赶超者则包括Linux操作系统，它试图取代Windows，也有一些芯片厂商试图取代英特尔的地位。一家公司可以同时担当几个角色，微软设计与生产“平台”，但它也生产配套产品——各种应用软件如办公软件、软件开发工具等。
平台领导者是整个产业的中坚力量，它决定整个产业的方向。作为平台领导者的公司至少需要面对如下三个问题：首先，在面对未来的技术创新和其他公司的产品创新时，如何保持平台的一致性，也就是使得过去的配套产品能够继续适用。其次，在保持平台与过去的配套产品兼容性的基础上，如何推动平台的技术演进。最后，如何保持平台领导者的地位。
但是，在高度专业分工的行业中，绝大多数平台领导者都没有能力或资源生产所有的配件、独立制造整个系统。它们需要与互补者协作，平台领导者和互补者的共同努力能够扩大整个市场蛋糕，增加了每个人的份额。因此，平台领导者通常会积极地推动配套产品的创新。
不过，在很多时候，平台领导者常常处于“绝望”之中，因为它不知道主要的配套产品厂商能否以同样的速度推进创新，也不能确保整个平台是否会以兼容的方式演进。以汽车引擎为例，假设引擎的性能每年都有一定的改进，那么我们需要确保“平台”的其他部分能够以同样的速度发展。也就是说，如果引擎变得更快，轮胎也需要随之进行改进，汽车底盘也需要变得更好，甚至道路也需要变得更好，只有整个平台同步改进我们才能拥有更好的驾驶体验。可以这样说，平台的其他部分决定引擎所能发挥的性能。平台领导者的四个决策
要维持平台领导者的地位，公司需要在如下四个方面正确决策。
第一个也是最重要的是关于范围的决策。也就是决定哪些产品自己生产，哪些由第三方厂商去生产。平台领导者首先需要估计它对互补者的依赖程度，其次还需要考虑如何提高对平台的需求。通常来说，如果缺乏有竞争力的技术、组织和金融能力，平台厂商不应该自己生产配套产品。
在范围的决策上，微软和思科可能是两个极端。因为微软在技术、组织与金融能力上都非常强大，它正把越来越多的应用纳入它的平台。思科则是另一个极端，当需要拓展到新的领域或者需要新的技术时，它就进行收购。从1993年以来，思科进行了超过70次的收购，收购的目标包括互补者和能提供替代性技术的厂商。
为了发挥在配套产品设计和生产上的影响，平台领导者和超越者都应密切关注其他厂商的动机与能力。例如，平台生产商可以共享平台和平台接口的信息，或者派工程师去帮助互补者生产与平台兼容的产品，这些措施能够帮助平台领导者发挥影响力。英特尔采用所谓“兔子策略”推动新的配套产品市场。首先，它寻找到一个有前途的互补者，然后高调支持它以吸引其他的公司加入这一市场。这种策略将投资者和其他互补者的注意力吸引到这一有潜力的新市场，并给出明确信号，表示英特尔自己不会进入这一市场，从而消除互补者的疑虑。
第二个是关于产品技术的决策。平台的设计和接口的设计决定了整个产品中各个部件如何共同工作，产品的架构对产业结构和未来的创新具有深远的影响。
一般来说，模块式的架构能够降低创新成本，促进专注于生产特定配套产品的公司的出现。这些生产特定配套产品的公司常常在配套产品与服务上进行很多创造性的投资。如果平台领导者公布平台与配套产品之间的接口，模块式结构在促进创新方面特别有效。
但另一方面，对平台领导者来说，公开接口也使得竞争者更容易猜测产品的内部结构。这是一个微妙的平衡：公开过多的信息可能带来风险；不公开接口信息又会阻碍配套产品的生产，从而降低平台的价值。如果平台厂商希望刺激配套产品的生产，它为第三方厂商提供详细的关于接口的技术资料；而如果它们想阻碍外部厂商生产配套产品，譬如阻碍潜在的互补者试图与现有的合作伙伴竞争时，它们可以把接口信息定义为公司的知识产权，禁止潜在的互补者使用这些信息。
关于产品技术(包括架构、接口和知识产权)的决策对维持平台领导者的地位非常重要。那些成功的公司都严密保护其核心技术，但通过采用模块式架构和公开接口信息的方式促进配套产品与服务的创新。它们都在产品架构设计与接口设计上投入相当多的资源，并大力推广自身的接口标准。
第三个是关于外部关系的决策。平台领导者必须有效地处理其与互补者既合作又竞争的关系，它需要引导行业内各厂商达成一致意见，它必须处理潜在的利益冲突。也就是说，平台领导者通常需要同时追求两个目标：一方面，它们必须与主要的互补者达成一致，制定平台与其他配套产品如何协同工作的技术规范与标准；另一方面，它们又必须通过新产品的推出对合作伙伴的决策施加影响，从而控制最终产品如何运行。平台领导者不是控制其他厂商的特定选择，而是控制它们选择的前提。
第四个是关于内部组织的决策。平台制造商必须创造能够有效管理与互补者关系的内部组织。正确的内部结构能够帮助平台生产商管理发生在公司内外的各种利益冲突。
平台领导者内的某些部门与互补者竞争，而另外的部门则需要这些互补者，这时该如何办？可能的措施包括：第一，由同一个主管负责目标相近的部门，而如果某些部门的目标冲突时，则把它们隔离开；第二，引导公司的组织文化；第三，改善公司战略的内部沟通。由于创新的不确定性，在公司战略需要革新的时候，鼓励争论的公司文化能够加速这一过程。互补者的策略选择
在任何产业中，都只有少数几家公司可以成为产业的平台领导者，更多的公司都是互补者。在这样的产业环境中，作为互补者的公司该采取怎样的策略？
互补者的首要问题是选择支持哪个平台领导者或赶超者。它们需要预测谁会最终赢得平台领导者的地位。它们关注平台领导者与外部厂商结盟、推动配套产品生产的方式。平台领导者在平台与接口信息上的开放性也是互补者选择的重要标准。
尽管平台领导者需要互补者生产能提高平台价值的配套产品，但是竞争的天平通常会倒向平台领导者。这意味着，成功的互补者必须为平台领导者提供价值，创造出能够持续提高整个平台价值的产品。
尽管如此，互补者随时都面临着强大的平台领导者决定自己生产配套产品的风险，互补者必须尽量避免这种风险。因此，互补者应集中力量于那些平台领导者未来不会提供的产品。另外，由于变化非常快，互补者与平台领导者需要进行连续的沟通。它们需要了解平台领导者的产品计划，尽早地知道对其所在领域可能的行动。它们需要迅速地满足平台领导者的需求，缓慢的反应会促使平台领导者选择自己生产配套产品。
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