一帆

　　尽管按照国家有关规定，在中国加入WTO后的三年“保护期”内，外资零售业欲进入中国必须找一家中方的合作伙伴，并出让至少35%的股权。但是，沃尔玛今年一改往日在中国市场上的小心翼翼，开始进军上海、天津、哈尔滨、重庆、厦门等城市，现在又轮到了北京。据悉，沃尔玛3年后的开店目标是50个。

　　法国欧尚、麦德龙、7-11等都在加快在中国攻城略地的步伐。越来越多的国外连锁零售商都盯紧了中国巨大的市场，国外零售商的进入还是让国内连锁零售商感到一些压力。毕竟沃尔玛等外资零售业巨头在资金、管理、规模上都是国内连锁零售商所缺乏的，但这并不表示沃尔玛进来后，中国的连锁零售商就没有机会了。然而，美国零售连锁巨头凯马特(KmartCorp.)衰落的原因还是应该引起关注加入WTO后中国连锁超市的业内人士的反思。

　　规模大不等于效益好

　　在美国联邦调查局对已破产的零售连锁巨头凯马特展开了刑事调查后不久，该公司7月10日称，被通知可能从纽约证交所中摘牌，原因是过去30天中其平均股价低于1美元。如果凯玛特的股票价格在未来6个月中不能达到要求，该股票可能被停牌和摘牌。

　　此前曾有文章宣称，多年来在与沃尔玛的竞争中从来没占过上风，沃尔玛是凯马特的致命杀手。原本沃尔玛和凯马特的地盘分别在城郊和都市，但沃尔玛自20世纪80年代后期到90年代初侵入都市市场的时候，凯马特的市场份额再次缩减。但是，强调客观因素并不是逃避惨败结局的借口，无论如何，凯马特终究还是输在自己的身上。

　　凯马特的故事应验了一句商界名言———规模不等于效益。一百多年的发展历史，使凯马特从镇上的一家折扣小店，一步步成为拥有2100多家连锁商店、网上顾客多达百万的零售业帝国。曾经，凯马特的名称和标志是美国价廉物美商店的象征。

　　但是，凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。规模是一把双刃剑。1985年起凯马特开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向专业。但是，由于折价商店的服务内容和顾客群体的不同，公司又缺乏经验，这步棋似乎越走越离谱，对手沃尔玛乘虚而入。没有哪个企业可以成为全能冠军，很难保证多条战线都能战无不胜，抢速度、拼规模、占山头，往往只是造成泡沫繁荣。

　　另外，供应商的致命一击，更是让凯马特一蹶不振。供应商和零售商间本是相互依赖又明争暗斗，力量此消彼长。由于供应商普遍担心凯马特的财务状况，消费品的供应商带头停止供货后，草皮、园艺产品制造商和其他各大供应商都紧紧跟随，纷纷停止出货。凯马特又未能支付已经到期的欠款，无奈之下只能申请破产保护。

　　虽然有人将凯马特的破产归结于来自沃尔玛的竞争，但这恰恰让人注意到沃尔玛与凯马特截然不同的经营风格：沃尔玛是一种稳步拓展、扎实且中心明确的经营方式，而凯马特却多少有些盲目。业内人士在分析两家零售巨头一荣一损的原因时指出，沃尔玛方向明确，它走的是“农村包围城市”的道路，凯马特却把店址选在市中心，将大片郊区市场拱手让给沃尔玛。同时，沃尔玛的发展主导方向明确，集中发展折扣店、邻里店，而凯马特却是一种多元化的投资理念。而且，沃尔玛2%的经营成本低于凯马特5%的水平，对零售商来说，3%的配送成本差别已是个很大的数字。

　　“反连锁现象”成超市业毒瘤

　　中国超市业的危险信号已开始显露出来。数据显示：2001年，中国91家年销售额超过1亿元的超市销售总额达1163亿元，比2000年上升53.1%，公司门店、营业面积、人员等指标上升幅度从45%到58%不等，利润率为1.33%，比2000年下降了0.23个百分点。

　　不难发现：随着规模扩大，超市行业的利润增长速度已放缓，而规模效益的递减势必要影响到该行业的继续发展，业内人士将此现象称为“反连锁现象”。造成这个现象的原因有种种，从市场的角度说，由于竞争增加导致利润空间下降，市场介入者的增多摊薄了利润，但关键问题还是内部的经营风格问题。

　　业内人士普遍认为，联华超市是一个粗放型、讲扩张、求规模的企业。联华曾坦承：“我们只考虑实施全国战略。我们的目标是：第一能迅速扩展，第二是被我们并购的公司本身要有好的资源，能够解决人力资源问题。”

　　日前，联华超市又斥资2.1亿元溢价收购了杭州华商集团51%的股权，溢价额高达1.5亿元。杭州华商集团是浙江最大的连锁商业集团，排名全国连锁超市第24位。在连锁商业超市领域，华商集团在浙江地区的市场占有率超过了30%，集团的主体为家友超市，现有连锁超市大卖场门店25家，遍布浙江各地。其中杭州地区有9家，全部是大卖场，经营总面积超过10万平方米。

　　上海联华超市在香港主板上市正在加紧运作，市场估计联华的筹资金额将超过10亿元人民币。获得资金支持的联华，将更有可能在未来5年内取得超常规发展。这是据熟悉联华业务的分析人士从联华高层获得的最新信息。

　　随着连锁业在我国的发展和成熟，经营资源的集中化和经营范围的跨区域化倾向越来越明显，许多中小零售企业

　　独立生存越来越困难，最终会纳入大型连锁商业的经营网络中。正是基于此，联华计划利用已有的品牌优势，加强与同行业的协作，加强并购和重组工作。在这样的竞争态势下，联华争取在资本市场获得宝贵的资金支持，应该是很正常的事情。

　　联华财务总监徐苓苓女士曾宣称：“联华目前不存在资金紧缺问题。”联华扩张的成本一方靠大股东友谊集团等不断增资输血，另一方面也在积极利用银行贷款。目前联华资产负债率控制在70%以下，她认为，如果现金流量充足，资产负债率在70%的高位也不是很严重的。

　　如果从动态的角度而言，资产负债率在70%的高位是很严重的。人们完全可以设想，沃尔玛、家乐福等外资巨头按照中国的有关规定———出让35%的股权，与国内某家次于联华的连锁豪门结成合作伙伴，那联华的大规模扩张而导致的利润下降可能成为其杀手锏。

　　事实上，一般来讲，新设超市开业后需度过3～5年的亏损期。沃尔玛、家乐福等外资巨头由于资本能量强劲，即使亏损也能游刃有余地开店。联华尽管背后有上市公司依靠，但同国外连锁巨头相比，资金实力毕竟有限。目前国内零售市场的过度竞争使零售业利润率大幅下降，联华想要从友谊或银行拿来的有限资金和每年1%左右的利润来支撑自己的高速扩张，难度不小。

　　过去10年中国零售连锁的发展已超过前50年总和。和沃尔玛相比，中国连锁超市的优势在于本土化，在于品位选择上已经适合中国老百姓的品位习惯，在于国内连锁超市已经和当地机构建立很好的关系。但是，中国连锁超市规模扩大、利润摊薄的“反连锁现象”将成超市业发展毒瘤。业内人士指出，在向国外先行同行学习借鉴的同时，中国的超市零售业更应注重剖析像凯马特之类的破产动因，研究“失败经济学”，根据自身的实际情况总结出一套经验来应对加入世贸组织后的中外连锁超市业的竞争。

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