作者：黄卫伟

　　IT产业的低迷，促使许多企业重新思考自己的战略，重新评估自己的事业结构。我们看到，一些前几年大举进军IT业的家电企业在收缩战线，出售或重整赢利模式不清的事业。在经历了大规模扩张阶段后，重整事业结构，退一步，进两步，这是企业发展过程中很正常的事情。问题是，多元化公司为什么会在某些事业上成功，而在有些事业上失败？为什么多 元化公司总难免有一些事业做得不好？

　　一种观点认为，一些事业失败是因为这些事业远离了公司的核心能力和擅长的领域，得不到整体平台的支撑，难以抵挡新进入领域中的专业化公司的竞争；另一种观点认为，一些事业失败是因为多元化公司的战线太长，分散了资源。这些观点作为一种一般的解释，无疑是正确的。应当肯定，依据核心能力的相关多元化，是一种成功概率更高的战略。但它不能解释，为什么在计算机、系统集成、网络设备、数字家电和通信等高度相关的领域，在这样的相关多元化公司内部，仍然有的事业做得好，有的事业做得不好。

　　如果我们进一步从纵向考察任何一个创业成功的企业，我们会发现，企业创办之初，几乎谈不上有什么核心能力，更谈不上有什么资源。但为什么一些企业成功了，而另一些与之竞争的企业、很多都是比之规模更大的企业却失败了？

　　结论很简单，关键是企业家或经理人的素质差异。在我看来，一个多元化公司某些事业领域的失败，不是新领域进入的时机太晚，不是市场机会窗已经关闭，不是与核心业务不相关，不是资源投入不足，而是优秀经理人没有到位。我并不是说，只要有了优秀经理人，不管时机早晚，不管有无资源，都会成功。但缺少优秀的经理人，即使抢先进入市场，即使有充足的资源，事业也会归于失败。

　　由此引出了多元化公司事业结构调整的核心问题：企业战略事业结构调整的基本原则是什么？我认为，是向优秀经理人集中资源。也就是说，要不就是把一个企业最优秀的经理人调去主持最重要的事业领域，要不就是将相关的事业领域向最优秀的经理人集中，这就是企业事业结构调整的本质。充分发挥优秀经理人的作用，激励优秀经理人做强做大事业，依靠优秀经理人带出优秀的经理队伍，这应当是大企业发展的基本思路。

　　优秀经理人能驾驭多大的事业？这要视其优秀程度而定。当年汉高祖刘邦曾经问大将韩信能将兵几何，韩信曰：“臣多多而益善尔”。就是这样一位出身布衣，曾受胯下之辱的英才，刘邦拜其为大将军，随后他横扫燕赵齐楚，破项羽于垓下，为汉王朝的建立立下不朽功勋。由此可见，对优秀人才要善于鉴别，敢于委以重任。优秀经理人只有在更大的舞台上才会表现得更加优秀。

　　优秀经理人是一种最稀缺的资源，而且由于种种原因，包括优秀经理人才本身的原因和周边环境的原因，使得优秀经理人才往往不被人们认识或重用。就连韩信这样的旷世奇才，初事项王，官不过郎中；后背楚归汉，又因他人犯法连累，险被误斩；虽经萧何等数次举荐，仍未引起刘邦的器重，因此才有了萧何月下追韩信的千古佳话；及至拜为大将军，尚无赫赫战功，如以今天的业绩考核标准而论，韩信恐怕等不到升到大将军的位置上，就已血染疆场了。

　　重用优秀经理人才是企业最冒风险的决策，但也是企业成功最关键的决策。企业在决策是否进入新领域时，机会不是最重要的，有无合适的优秀经理人才是最重要的。没有合适的人选，有机会也不做，有了合适的人选，找机会让他们去做。

　　优秀经理人是企业竞争力的核心。韦尔奇以其著名的“数一数二”原则，成功地整顿了良莠不齐的公司事业结构。看看被韦尔奇保留下来的业务清单，我们发现，这里并没有相关多元化的原则在起作用。像金融、核发电、医疗设备、航空发动机、照明等业务，从中看不出共享的核心技术或能力。而这些业务为什么能做到在业界数一数二呢？背后一定有业界数一数二的经理人在运作。

　　“天生一世之才，必足一世之用。”应当克服教条主义，克服偏见，克服企业内部整治过程的阻力，不拘一格，重用贤能，让优秀经理人脱颖而出，让他们发挥更大的作用。

　　(作者为中国人民大学商学院教授)

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