作者：曾文祺

　　《唯有偏执狂才能生存》这本书曾经风靡一时，到现在已是家喻户晓，但是如果让大家回想一下，大概人们只会想到说，在21世纪这个十倍速增长的时代，唯有偏执，唯有不断学习，唯有对未来忧患重重，抱着十足的危机感才能生存。如果你的记忆库里只剩下这个，那我奉劝你最好再读一遍。

　　其实这本书最重要的观念，是讲策略转折点，21世纪是策略转折点的时代，当某一个策略转折点来临的时候，相关的产品或需求会以十倍速成长。启迪人们去发现并抓住策略转折点，找到即将十倍速成长的东西，这个才最重要。

　　就像我在做刻录机的时候，我看到策略转折点来了，也就是到了从商用进入家用的时候。当初HP刻录机遥遥领先，可是他只做商用，高高在上，卖得很贵，那我说我要走到家用渠道里面，然后数量要成长十倍，一个月卖两千台不够，我要卖两万，在策略转折点来的这一刻，我就让它的价格降到家用市场能够接受的位置，然后很快就把它翻转过来。果然成长十倍，HP被抛下。

　　我们的LCD也是这样崛起的，所以当策略转折点来临的时候，某一个产品，某一个市场就会以十倍速成长，那后面的人如果抓到这个策略转折点，就会赢过前面的领导者。

　　降价啊！？有人会这样讲，好像我每一个动作都是在降价，可是你看，区别在哪里：第一，国外市场早就到这个价格了，全世界都到这个价格了；第二，国外早就启动家用市场了，意思是说，这个早已经不是暴利的产品，可是为什么他们还要卖那么贵？HP为什么还要卖那么贵？因为他定义商用。为什么当初飞利浦的LCD、显示器卖那么贵，因为他定义成“利基”市场，NICH-MARKET。可是我定义它是大众市场，定义NICH-MARKET和定义大众市场不一样，那为什么我可以这样定义？因为世界已经走到这一步了。

　　我没有比别人聪明，只是因为我走遍全世界，我是世界公民，我的观念是跟世界连在一起的，我认为在世界其他地方发生的事情都会在中国发生，我提早做而已。所以这种眼光，让我抓到了这个策略转折点，就这样简单啊，哪有那么困难。

　　人家或者觉得很不可思议，说当初怎么连业界知名的LCD品牌的一个主管都认为一定不会达到多大比例的市场份额，结果居然达到了，他又说一定不会达到多少多少，为什么连直接销售的人都预见不到它的成长？其实，是因为他背后有CRT的映像管厂，所以他的潜台词放在那里。而我没有包袱，我就可以这样干，在第一阶段领先的几个品牌，LG、三星、飞利浦都有CRT(传统显示器)厂，也都有LCD厂，只是我没有CRT厂，我在第一阶段和他们竞争就比较吃力，可是到LCD我就转过来了，这个就是策略转折点，而不是单纯降价而已。

　　我只是把价格调到跟国外同步，而且我降完之后，竞争对手还是都比我低。现在我们在市场上还算是比较贵的，小品牌的比我低10%、15%，LG、三星大家都差不多。所以我哪是在降价，我的消费者反而还是价格最贵的一群人，只是提早在某个时刻，到达我该到的那个地方，全世界都到了的位置。所以这也不是什么价格战，而是定位战、卡位战，是顺应时代潮流，顺势而做。这与有些电器价格低到论斤卖是不一样的，我是很精准地去卡那个位，而且那个位是中高位，现在我们所有的产品几乎都在中高价位，我是结果导向的，我们来看结果，结果就是这样子，我从来就不需要靠低价去赢竞争对手。

　　所以重点是对策略转折点要高度敏感，而采取的策略是多种多样，并非只是寻找某一个走向大众化的时间点，有的时候甚至是反向的。比如键盘，市场上早已把它当作一种很普通的廉价品在卖了，可是我们却对它制定出新的游戏规则，就是触感，虽然没人去谈，但我们认为人对触感会有要求，现在没有要求，未来也会有要求的，他愿意多付几十元钱，去买一个触感好的，结果我们把市面价提升了几十元之后，反而确立了自己的市场地位。

　　所以你说，价格战和策略战，哪个才是根本？

　　(作者为明基电通公司中国营销部总经理)

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