|
文/钟清声
中国有句古话：天有不测风云，人有旦夕祸福。一方面，道出了偶发危机存在的可能性与可变性，另一方面也表现了对危机发生难以预测的无奈。
危机在没有成为危机之前叫做风险。
我相信没有企业在大笔投入之前没有进行过风险分析。但即使有了风险分析，危机仍然可能会发生。我跟几位朋友曾打了这样一个比方，一个大型生产企业，年产数百万台产品，如果按合格率99%来说，那还有数万台不合格产品流入市面；如果通过退换或维修解决了90%以上的问题，那么还有10%的产品可能成为不能为消费者所接受的残次产品，也就是说有几千台机器将成为真正的定期炸弹，极可能危及个人与国家的生命与财产的安全，也极大可能将企业多年来努力营造的公众形象毁于一旦。
这样说来，企业的危机几乎不可避免，因此期望企业一路上平平安安、顺风顺水的想法，都是不切实际的幻想。
预测
企业的危机是不可预测的吗？
不是。我们认为任何危机都是可以预测的。
在我们回首看许多企业所面临的危机时，就会发现，几乎每一次危机都有事前的征兆，可能这种征兆大家已经见怪不怪，熟视无睹。问题在于，这些事前的征兆究竟在多大程度上得到了重视，在哪些方面采取了切实有效的对策，是否真的解决了问题，排除了危机大范围爆发的可能性。
众所周知，三株公司的衰落直接源自发生在湖南常德的官司。1996年湖南一位退休职工因病去世，其家属称是服用三株口服液致死的，在当地法院起诉三株，索赔29.8万元。一审三株败诉，其家属与法院联系全国媒体借以大肆炒作。官司历时一年多，终审三株胜诉。结论为死者根本没有买过三株口服液，所开票据均系伪造。三株为此蒙受高达数十亿元的经济损失。三株董事长吴炳新2002年接受采访时说，死者的儿子是个记者，事前曾向三株敲诈30万，但企业没有理会。
官司虽然以三株胜诉告终，但三株却从此一蹶不振。问题在于：第一，靠单一产品支撑企业风险本已很高，三株在此之前铺天盖地的产品宣传已经达到了将之形容为包治百病的神药，使不少消费者对其产生了强烈的逆反情绪，为危机大规模地爆发埋下了地雷；第二，急剧膨胀的营销队伍素质良莠不齐，又使产品的用户服务成为管理上的盲点；第三，对于一些不法分子的敲诈可能对企业经营带来的负面影响，企业一直没有足够的重视，既没有认真的对策，也没有实际的行动，事件爆发后，行动又极其迟缓。结果在阴沟里翻了大船。
在此，我们做以下几种假设：
一、假如三株在鼎盛时期之前即开始深入进行与消费者建立良好的互动关系，通过各种类型的渠道来倾听消费者的心声，摒弃那些言过其实而又四处泛滥的广告，反复在媒体强调口服液并非灵丹妙药，只是一种极有价值的保健品，会是什么样子？
二、假设三株完成第一桶金的掘取之后，不是依靠大规模的人海战术，而是逐步过渡到致力培训营销精英团队，有步骤地进行市场的精耕细作，三株是否还会树倒猢狲散？对市场进行有效监控，对有关售后服务、产品质量的质疑不是敷衍塞责、推诿了事，而是虚心接受来自舆论的批评，快速解决问题，会是什么样子？
三、假如三株注重品牌形象，不做那些报形广告，代之以精美实用的保健知识及产品介绍小册子，对消费者会是什么印象？
四、假如三株进行系统研发，多开发一些系列产品，推行不同的营销战略，走不同的销售渠道，三株是否会如此不堪一击？
五、假如三株能充分考虑到不良分子敲诈勒索可能造成的危害，尽早与司法机关建立互信配合的关系，将不良分子的劣迹及早批露于媒体，而不是采取忍辱退让、息事宁人的方式，结果又会怎样？
六、假如危机之后，三株迅速行动，不是视媒体为仇寇，而是视媒体为朋友，主动积极向媒体澄清事件，及时制止个别司法机关的违法行为，或许投入几千万，但与数十亿元的损失相较，孰轻孰重？
《智囊》杂志2002年1月的封面文章引人深思。曾一度称霸茶饮料市场的河北旭日集团1993年成立，并开始做“冰茶”饮料，“旭日升”冰茶突出“清凉爽口”的产品特点，在当时的饮料市场一枝独秀。1994年，旭日集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，当年即获几百万元回报，1995年，销售额更达5000万元，1996年飙升至5个亿，1998年销售额达30亿，品牌价值达160亿元，一度成为茶饮料市场的霸主，为世人惊叹。与此同时，顶新集团、可口可乐、统一等著名企业开始染指茶饮料市场。旭日集团在激烈的竞争中无法保持领先地位，市场份额从70%骤降到30%，销售额降至不足20亿元。品牌建设的缺失、通路管理的崩溃、人才上的匮乏、管理成本的窜升使企业陷入全面崩盘的困境。
旭日升之所以成功在于准确的市场定位和看准市场的快速行动。然而，单纯强调知名度的品牌策略使旭日升失去在茶饮料市场继续向纵深发展的机会，而把营销只是理解成“找经销商—铺货—回款”的粗放经营，不注重经销商体系的建设，听任甚至纵容窜货蔓延，通路政策混乱为旭日升造成今日局面埋下了伏笔。危机集中爆发于2000年，而危机的火苗早在鼎盛时期即已出现。
风起于青萍之末。对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以至麻痹了决策者的神经，还可能从先兆出现，到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。
能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。而对于企业，除了提高企业的预见力，还要提高企业的抗震性。
如何提高呢？
首先要建立企业的危机预警机制和强烈的忧患意识。
生于忧患，死于安乐。华为老总任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。
微软董事长比尔·盖茨说过，微软离破产只有12个月。而这个全球目前市值最高的软件巨无霸所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。
忧患意识的培养源自开放与负责的企业文化，而开放与负责的企业文化是从领导者开始建立的。诚信是负责企业文化的外在表现。
预警
以下我们深入探讨如何建立危机预警机制的问题。
一、组建危机管理机构。
这样的部门必须由企业最高领导者来担纲。以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。机构人员应是善于观察、长于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人。这中间最好还应有外聘的高级公关顾问任职。在危机产生时，危机管理机构迅速派生出危机处理小组。
二、定期进行企业运营危机与风险分析。
危机管理机构定期针对目前企业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。
分析的内容至少包括：
人事管理的风险；
产品研发的风险；
销售渠道的风险；
政策环境的风险；
市场环境的风险；
财务状况的风险。
三、进行风险分级管理。
单纯的分析不是目的。除了将定期风险分析的内容记录在册，还应将风险进行分级分类。制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。
四、不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
企业是否能真正有快速危机处理的能力？实践是检验能力的最好试金石。成熟的企业之所以能有良好的抗震性，与其平素进行的危机模拟训练是分不开的。这与消防人员的消防训练、部队的军事演习本质上是相通的。不定期是为了避免定期训练所形成的心理惯性，从而降低了训练的实际效果，而训练间隔时间太长则又失去了危机训练的意义。
危机模拟训练的内容可以包括：
各部门危机处理的协调能力；
企业如何面对财务困境及人事危机；
企业如何面对公众与媒体；
企业如何在最短时间提出危机解决方案；
企业如何快速恢复正常经营运作等。
每次危机模拟训练结束，认真反思暴露出来的问题，并迅速予以整改。
五、确保企业内部对话渠道畅通。
风险之所以能演变成致命的危机，很多时候与知情人或当事人秘而不宣有关。而企业领导如不能兼听则明，也往往会扮演悲剧性的角色。对话渠道可以多种形式：领导深入基层，了解一线情况；举办民主联谊会；设置开放性的企业员工议事会、领导者热线以及企业内部网络交流等。
如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
六、与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。
“平时不烧香，临时抱佛脚”，是一些媒体对遇到麻烦找媒体求救的企业普遍的说法。我曾在一家知名品牌负责公共关系事务。当时，我们提出了与重点媒体建立互动合作工程的计划。我们在全国范围建立了品牌顾问制度，定期举办区域性的品牌沙龙，邀请媒体对企业的品牌建设以及市场推广提出意见。建立了包括各大媒体自总编到记者的沟通渠道。后来这样的渠道在该企业一次重大人事危机中起到了良好的防护作用，企业遭到这样的危机时不是退避三舍，而是积极主动地交流与沟通，赢得了媒体及社会各界广泛的同情和支持。
破解法则
危机从发生到产生大面积影响的时间一般不超过24小时。而几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。当然，速度不能决定一切，在处理危机时必须有强有力的执行为后盾。因而我将之归纳为危机处理的“速度法则”、“态度法则”和“力度法则”。
1、速度法则
我们前面讲过，即使我们在预防危机上做足文章，我们仍难免挂一漏万，预防危机的一部分意义在于即使企业有危机发生，充分的准备和正确的处理方式也会帮助企业在最大程度上使危机不至于演变成不可收拾的残局或是灭顶之灾。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的。速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初24小时，危机的走向就已经完成了。
缘于瑞典的爱立信曾是世界移动通讯市场无可争议的三巨头之一。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机生产，引起业界一片哗然。起因竟是飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂2000年3月的一场大火。有趣的是，这场持续了10分钟的火灾居然影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商。因为这家工厂40%的芯片都由诺基亚和爱立信订购，此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。更令人意想不到的是，火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。因为火灾发生以后，处理无线电信号的RFC芯片一下子失去了来源。在大火发生以后的两个星期，诺基亚公司动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案。他们在飞行旅途中重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，他们尽了最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商。他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天准备时间。诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。诺基亚还迅速地改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制造厂生产。诺基亚公司专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦新墨西哥州的工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。
爱立信几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是当时在爱立信看来，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到4月初还没有发现问题的严重性。在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。此外，当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响。爱立信没有其他公司生产可替代的芯片，在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信公司的官员透露，火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，由于零件供应短缺，错误的产品组合以及营销方面的问题，2000年爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗。而爱立信公司宣布重组手机部门，还需要80亿克朗的支持。消息传出后，爱立信的股票价格下跌了13.5%。
诺基亚公司成功地利用火灾给爱立信公司带来的困难，奠定了其在欧洲的主导地位。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机的市场份额，从一年以前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%，2002年爱立信只排到了全球第五位。(据《南方都市报》有关报道整理。)
2、态度法则
公众与媒体不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90%以上的危机恶化都与当事人采取了不当的态度有关，比如：冷漠、傲慢、敷衍、或拖延。
普通消费者王洪首先是被恒升笔记本电脑的工作人员傲慢和敷衍的态度激怒的。当一个用户不得不采取在网上开办个人网站来维权的时候，这样的企业就已经面临着严重的信任危机。而企业将这样的消费者送上法庭，并索赔巨款之时，舆论的天平就无法不倾向于弱者一边。我们完全有理由相信，恒升赢了官司，却失掉了企业最宝贵的健康的公众形象，当然也失掉了市场。
2002年6月10日，北京电视台一个电视节目中披露了市面上许多数码相机没有中文标识，也没有任何中文菜单和说明书现象。当采访索尼公司时，其用户服务中心的一位小姐用一种不耐烦的口气说，这是考虑现在中国用户也越来越国际化吧。说句实话，这样一个站不住脚的理由和这样一种冷淡的态度，使我这样一个素来对索尼印象颇佳的消费者也开始怀疑起过去对索尼的认识。
这只是一些小小的例子。由态度引发更大危机的事例绝不鲜见。
3、力度法则
每当公众关注某一事件之时，公众的尺度往往较平时更为苛刻。因而，解决危机只有采取比平时更为严厉、更为迅速、更为强有力的措施，才可能在公众面前赢得信任，昭示诚意。力度法则是态度法则的必要补充，也是问题最终获得解决的关键点，但不应当做出不切实际、无法实现的允诺。
某种子公司因出售了一小批变质的种子，造成了数百农民重大的损失，在面对受害者、媒体以及政府的巨大压力下，该公司领导做出了双倍于农民损失的赔偿的决定。当这样的承诺实施时，企业发现根本无法承担赔偿的金额，从而陷入了濒临破产的更大危机。
另一个案例则是一家有线电视台，2名工程安装人员收取了某一小区7000余户的有线电视的安装费用，却挪用款项从事个人炒股，事发后仅追回不足1万元现金。而电视台仅做出辞退这2人的决定，对小区用户视而不见，最终被用户联名告上法庭。
康泰克含PPA事件的危机公关也是力度法则一个经典事例。因为国家政策的重新界定，含PPA成分的畅销感冒药康泰克不得继续销售，天津中美史克一方面迅速回收产品，一方面忍受因停产带来的7亿元直接损失，企业却无一人因此而被裁员，正是这种强有力的措施使史克公司赢得广泛的同情，当史克员工含着热泪齐唱《团结就是力量》，也使我们完全有理由相信新康泰克一定会卷土重来。
处理流程
面对企业危机，三项法则要求企业危机管理机制在24小时之内迅速开始动作。由管理机构根据实际要求和先前的部署，成立危机处理小组，一般危机处理小组应由以下人员构成：
处理内部危机所应遵循的基本原则：
1)第一时间应有基本明确的立场态度。
2)第一时间提出善后原则性解决方案。
3)对非核心商业及技术机密的内容尽可能全部说出，赢得多数员工的信任与支持。
4)坏消息一次性和盘托出，切勿挤牙膏式被动披露。让人觉得尚有许多不为人所知的内幕。
5)基于最大限度的人道主义精神考虑员工的利益。
6)做好企业内部公关，协调各职能部门的正常运作。
处理涉及公众利益的外部危机基本原则：
1)通过最快捷的会议方式(如视频、网络、电话会议)召开包括决策层、管理层及执行人员、公关顾问等第三方人员在内的第一次危机处理小组会议。
2)由公关部门第一时间联系核心媒体记者，通报基本情报，达成互信与互动。
3)会议分步骤形成对危机的定性分析、定量分析和细节解决方案等决议。
4)指定新闻发言人，信息同步，统一出口。
5)做好内部公关工作，降低事件对企业基本运营的负面影响。
6)在尽可能短的时间发布简短声明，并一定要有更为详尽的说明。可考虑通过新闻发布会形式。
7)不将媒体视为敌人，不采取鸵鸟政策。
8)确保公众利益在解决方案中得到最大程度的体现。
9)避免头痛医头，脚痛医脚。
新闻发言人基本原则：
1)新闻发言人一般是公共关系部门负责人，头脑冷静，思维清晰敏捷。
2)积极解决问题，不卑不亢，诚恳、稳重。
3)言辞审慎，表情严肃，态度坚定认真。
4)绝不说“无可奉告”
5)不用否定性语言，不攻击和诋毁对手。
6)尽可能多地向媒体和公众提供媒体所需的背景资料，不放弃任何话语权。
7)坏消息一次性和盘托出。
8)不强求审查媒体的新闻稿件，但务必请关键性媒体记者发布客观、公正的事件细节。
9)尊重和听取外部专家的意见，包括公关顾问、法律顾问和保险顾问等专业人士。
总之，我们要说的是，没有包治一切的良药，只有可能将损失降至最低的正确行动。
危机，可以是陷阱，也可以是推动企业发展的助推器，好的处理方式将更有助于巩固品牌形象，扩大市场销售。失之东隅，也可能收之桑榆。
热力推荐摩托罗拉 三星 三菱 松下手机图片专区，最炫、最酷、最流行！
新浪手机图片每天增加上百幅，下载最新图片送大奖！
| 
