理论与实务的结晶

　　何怡恒

　　由社科院荆林波博士主编、社会科学文献出版社出版的新书《中国企业大并购》问世了，本书是中国证券报社、北京江南天慧经济研究有限责任公司、北京天则经济研究所共同 合作的又一力作。自从1993年国内证券市场发生第一起公司购并案后，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业(今方正科技)第一大股东地位，国内企业购并浪潮就此掀起。这是看到这一趋势，中国证券报社、北京江南天慧经济研究有限责任公司、北京天则经济研究所多年前就开始合作，深入研究有关的并购案例，并延续着每隔一年举办一次并购典型案例研讨会的传统，该书内容正是来自于第三届企业并购典型案例研讨会的成果。

　　近几年的事实表明，并购作为企业快速扩张的主要手段被广泛使用。波士顿公司的赛罗沃(Mark L. Sirower)博士指出，中国的购并额在过去5年里以每年70%的速度增长，这使中国成为亚洲第三大购并市场。从1998年至2001年，中国国内购并案发生了1,713起，金额为1,250亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。

　　加入WTO后的10年，中国企业的并购会出现如下两个发展趋势：

　　1、行业整合型的并购成为国内企业间并购的主流。行业内的龙头企业将通过资本、品牌等优势、利用并购这一手段整合整个行业。亚洲战略投资公司(ASIMCO)是这个趋势中的先行者。他们于1993年进入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。啤酒行业的整合活动失败，但汽车零部件的整合初步成功，名列中国零部件行业的三甲。

　　2、跨国并购会更加频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用并购这一手段向海外拓展。比如，2001年底，万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI(Universal Automotive Industries)公司；浙江华立集团收购了飞利浦的CDMA移动通信部门。

　　面对以上并购趋势，一方面我们看到了发展机会，另一方面又不免担忧，因为就全球范围来看，在过去20年里，65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。就国内情况而言，也并不乐观。由于公司的长远计划不明确，在购并过程中还出现了各种障碍和阻力，或是缺乏对并购后的企业进行有效整合的能力等原因，使得许多并购不彻底或不成功，简而言之，就是缺乏一套完整的并购理念、思维、程序，这是中国企业并购面临的挑战。

　　一个成功的并购有多方面的因素，但都离不开以下几点：一是正确的并购策略，二是合理的并购价格，三是有效的整合。企业并购是为了寻求建立可持续的竞争优势，并将这种优势发挥到极致，在操作过程中要充分估算并购的成本，避免超额支付过高的溢价，但最为艰苦的一步还是能否将并购后的企业进行有效整合，这也是并购成功与否的标志，这必须要有并购方高层管理人员的高度重视、大力投入。从这个角度来说，企业购并不单纯依赖资本、品牌的力量，购并最终是否成功，还要取决于资本运作之外的许多功夫。它不仅体现在购并战略的决策和实施上，更重要的是为购并之后的新企业树立明确的战略方向。在购并过程中最大的成本，不是资本等有形物，而是无形的心态、思想和文化整合。有人说，企业购并之后的整合，是一场“革命”，其中最难的是观念的转变，企业文化的整合是企业购并中的重中之重。

　　与国外企业的并购经验相比，目前国内企业并购经验远还不够成熟，还处于一个不断探索与总结的阶段，尤其对操作过程中可能会出现的各种不可预见的难题和障碍估计不足，因此对于想通过并购来扩大规模、增强实力的企业而言，提早入手，对这些问题有所了解和准备非常有必要的。《中国企业大并购》一书的出版正是为了满足这方面的需要而做出的积极尝试。国内大多数关于并购的书籍或是停留在对于事件的描述，显得过于肤浅，或是对于并购理论的研讨，难于把握关键。本书则弥补了两方面的不足，不仅有事件的详细描述，而且对事件的来龙去脉进行了深入剖析，并在理论层次上予以提升，把这三方面进行了有机的结合，这就是该书引人入胜的最大特点。

　　书中一共精选了10个典型案例，每一个案例均从企业内、外两个视角来评述，从企业自身而言，有详细的背景介绍、并购操作过程及结果，从企业外部来看，把并购过程成功或失败的原因、遇到的各种障碍和问题作了深入细致的分析，最后还有专家对案例的精彩点评。

　　加入WTO的中国，其购并舞台上将迅速上演更多经典的购并案，并且会愈演愈烈。可以预见，和资本、技术、流程等企业“硬件”相比，战略、观念、文化、理念等企业“软件”的整合，将更加决定着并购的成败。相信这本书的出版，能够对研究并购的专业人士、从事并购运作的企业高层管理人员有积极的帮助和有益的启示。

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