精神激励有荣誉激励、成就激励、竞争激励、兴趣激励、沟通激励、参与激励、培训进修激励、关怀激励、感情激励、期望激励等方式。相对于物质激励来说，精神激励几乎是不需要企业花钱的激励方式。有一个说法：发奖金激励不算本事，不发奖金也能激励出员工的干劲，这才是企业管理者的本事。

　　再说，在物质收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神 激励的作用会越来越大。重视精神激励是非常必要的，因为我们的企业普遍难以通过大幅度提高物质激励达到激励目的，更需要精神激励的作用。

　　首先谈谈荣誉激励，如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

　　美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

　　对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认同感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

　　其次是成就激励，最重要的表现形式就是合理晋升。尤其是对于知识型员工，需要制定一套切实可行的职业发展规划。

　　上海巴士公司推行了经营者竞争上岗办法。整个竞聘过程包含三个环节：(1)书面业务知识考查；(2)20分钟的施政演说；(3)现场答辩。从中产生最佳竞聘者，由董事会确认。董事会聘任经营者后与其签订合同，明确任期目标、经营者的权利、义务、报酬和风险责任。

　　第三是竞争激励，日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

　　美国西南航空的内部杂志则经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字；并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名；还列出业界的平均数值，比较公司和平均水准的差距。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，员工会加倍努力，期待赶上人家。

　　最后看看许继的作法，他们实行的任期制、年度考评制和末位淘汰制都是竞争激励的具体形式。

　　任期制：竞聘上岗的中层经营管理人员实行三年制任期，任期届满职务自动解聘。任期届满可以与其他竞聘者同等条件参加新一轮的招聘竟标，否则即视为自动下岗。岗位发生变动后，其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。

　　年度考评制：对中层经营管理人员实行一年一次年度考评、三年届满任期考评制度。考评内容为德、能、勤、绩四个方面11个要素，四个方面按百分制考核，其中德15分、能15分、勤20分、绩50分；绩又分销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收入中活的部分比率和拉开档次幅度等18项分数不同的小项。考评时由综合管理部门、质量部门、监督部门、上级领导和本部门职工分别给每一个中层管理人员打分，其中本部门职工群众考评的平均分占总分的30%，综合管理部门、质量部门占15%，监督部门占10%。

　　许继集团是全员淘汰系统，无一幸免，包括总裁在内。该制度规定：集团领导每2年淘汰一个。中层经营管理人员根据考评结果，每年按5%的比例对末位者实行淘汰，接近淘汰线的给予黄牌警告。

　　许继对所有员工每年都进行一次综合考评，由各单位党政领导、工会主席、员工代表等组成民主评议小组，对每位员工按工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等8项内容进行百分制量化打分，打分最低者实行末位淘汰，一线员工按本单位总数的6%、管理人员和科技人员按本单位总数的8%的比例解聘下岗和降低待遇。工人每年淘汰6%，由正式工转为临时工，每月300元，没有奖金，有保险，时间一年，时间一到，考评结果仍在6%之内，就是说仍不能实现竞争上岗，就被解除劳动合同。

　　几年来，许继先后有160名管理人员从管理岗位淘汰，三分之一左右的产品研发人员分流到工程设计及服务岗位或从工程设计及服务岗位分流到车间，300多名一线员工下岗(内退)或降低使用待遇。

　　对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。因为这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，这样整个操作程序就可以完全在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近听说北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责，干部要从260人裁减到80人。

　　王强

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