龚伟同

　　走运的“倒霉鬼”

　　鲍勃·纳德利(Bob Nardelli)平生有两大愿望。一是年轻时想当一名职业橄榄球运动员，二是想当通用电气CEO。然而，两个愿望他都没能实现。在纳德利效力的美国西伊利诺伊 大学橄榄球队中，身高1.78米，体重88公斤的纳德利个子是最矮的。回忆起此事时，他还有点懊恼：“这个世界变得越来越大，而我却再也长不高了。”

　　当不了运动员，纳德利只好直面现实。在获得商业管理学位后，他在通用电气公司找到份工作。纳德利的父亲在通用电气干了一辈子，从某种意义上说，他也算“子承父业”了。

　　纳德利虽非那种智力超凡的人，但在通用电气，他的才干还是得到了韦尔奇的赏识。韦尔奇称纳德利是“我所见过的最优秀的运营经理”。然而，赏识和提拔是两码事。2000年11月，韦尔奇告诉已等得望眼欲穿的纳德利，他决定让杰夫·伊梅尔特接班。纳德利几十年的梦想顷刻间被彻底粉碎了。

　　有人说，付出总有回报。有人说，在你付出100%后还剩下的就是运气。纳德利的幸运正是这样降临的。通用电气正式宣布任命伊梅尔特为CEO后，时任通用电气动力系统集团CEO的纳德利接到了通用电气董事肯·兰戈恩的电话。兰戈恩同时也是世界上最大的家居连锁公司家居货栈(Home Depot)有影响力的董事。他劝纳德利离开通用电气，“归顺”家居货栈。“倒霉”的纳德利找到一个垫背的。不到一个星期，家居货栈撵走创始人之一的阿瑟·布兰克，纳德利闪电般上任。

　　虽然壮志未酬，但戏剧性的变化多多少少释去了纳德利心中的怨气。伊梅尔特后来的处境甚至还让纳德利稍觉宽慰。韦尔奇卸任后，通用电气股价跌幅超过25%。不仅如此，这个公司的光辉榜样还因其说不清道不明的会计行为而第一次受到人们的强烈批评。纳德利刚到家居货栈头半年，投资者报以他热烈喝彩。2000年12月他上任时，家居货栈的股价是39美元，第二年5月已上涨到53美元。

　　纳德利比任何时候都更渴望辉煌的出现。这不仅是因为他身为CEO，拿着一份不薄的薪水，更重要的，他要用在家居货栈的成功，让杰克·韦尔奇后悔！

　　"给我一份验尸报告！”

　　纳德利的信条是：“任何事情都有很大的改进余地”。这成为他一生的指引。在学校里，他的成绩普普通通，但在教室之外，他却非常活跃而出色。他当过祭童、当过童子军，是明星运动员、年鉴编辑、美国后备军官训练队队员等等。当然，他也非常努力。在西伊利诺伊大学橄榄球队，他是联合队长兼后卫。没有哪个队员像他那么用功。教练鲍勃·麦克马汉说：“他总是第一个研究比赛录像。很少有人像他那样真正关注自己的职责。”这种体育经历让纳德利领悟到：“每个人都必须将本职工作做得尽善尽美。”

　　1971年，纳德利大学毕业。有人邀请他当橄榄球教练，他拒绝了，因为他觉得这种职业不可预测性太大。他进入通用电气，当了名薪水最低的制造工程师，年薪9600美元。纳德利不是那种甘于平庸的人。于是，他一边工作，一边在路易斯维尔大学上MBA夜校。

　　70年代末，杰克·韦尔奇遇到纳德利。纳德利对自己的表现非常关注。他经常问韦尔奇：“我怎么做才能更好？”1988年，韦尔奇拒绝让当时任生产副总裁的纳德利担任通用总经理。纳德利一气之下辞职而去。韦尔奇劝他留下来，他对韦尔奇说：“问题不在于你和我之间，而在于你和我之间有什么问题。”纳德利不善言词，刚到通用电气时他就给人留下了这种印象。或许，人们对他的这种固有看法也是阻碍他升迁的因素之一。

　　离开通用电气后，他在威斯康星州的凯斯(Case)工业设备制造公司当了3年的执行副总裁，先是负责全球零部件业务，其后又负责建筑部门业务。1991年，他再次踏进通用电气的大门，负责通用电气(加拿大)公司的电器业务。同年，纳德利改任通用电气运输部CEO。在3年的任期内，他平息了工会的怒气，改进了生产线，扩大了服务，使运输部利润翻了一番多。更难能可贵的是，尽管工作很忙，他却坚持和妻子及4个孩子一起度假。韦尔奇赞扬纳德利是“称职的父亲和称职的丈夫”。

　　在纳德利内心深处，他更希望韦尔奇的评价是针对他的业绩而不是他的生活。1995年，纳德利离开运输部，任动力系统集团CEO。在5年时间里，他完成了50起收购，部门利润增长近7倍，相当惊人。通用电气人力资源经理比尔·康纳提说：“杰克(韦尔奇)和我常对他的执行能力感到惊奇，对于鲍勃(纳德利)来说，他却很难感到惊奇，因为他对车间情况了如指掌。”韦尔奇说，纳德利从来没有犯过重大失误。然而，命运似乎要和纳德利开玩笑。不论他的业绩如何出色，他都未能改变人们的看法。他说：“他们总说我精于运作，不精于战略。”

　　2000年11月，在一个雨雪霏霏的夜晚，纳德利和韦尔奇在美国纽约州奥尔巴尼机场会面。纳德利知道，韦尔奇是下“判决书”来的。韦尔奇很冷静地告诉他：“我已经决定把它交给杰夫(伊梅尔特)了。”纳德利怀疑自己听错了。他显然无法接受这样的结果。他质问韦尔奇：“你得告诉我为什么？告诉我，我本该怎么做才能更好。给我一个解释。”他甚至对韦尔奇说：“我要一份‘验尸报告’！”韦尔奇并没有正面回答他的问题。时至今日，他对此仍耿耿于怀。他依然觉得，他需要这么一份报告，让他明白他的“死因”。

　　与此同时，在家居货栈公司，董事会也在商讨着CEO阿瑟·布兰克的“死期”。这家公司是伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克1978年创建的。前20年，一把手的位子一直由马库斯坐着。马库斯退休后，布兰克继任。在个人魅力和领导才能上，布兰克难以与马库斯相提并论。布兰克原是会计师，在家居货栈公司，他的权力仅次于马库斯。然而，董事会并不全力支持布兰克。董事们批评他傲慢、自负、盛气凌人。董事会由亿万富翁、投资银行家肯·兰戈恩牵头。马库斯和布兰克的启动资金正是兰戈恩给的。兰戈恩说话的分量可想而知。又过了3个月，家居货栈公司董事，包括纳德利再次发起逼宫行动，要求布兰克交出联合董事长之职并离开董事会。布兰克怒气冲冲地对他们说：“每次我和你们见面，你们就剥夺我更多的东西。”后来，布兰克买下一个橄榄球队和一个农场。家居货栈公司进入了纳德利时代。

　　再受“惩罚”

　　对于纳德利来说，在家居货栈公司，他是陌生地方的陌生人。马库斯和布兰克倡导的管理风格是“自己动手”。这与该公司的经营理念如出一辙。比如，商店经理们要自己制订自己的规章制度。头20年，这种牛仔式的公司文化在家居货栈这片沃土迅速开花结果。这一时期是该公司发展最快的时期，其发展速度快于任何一家零售公司，包括沃尔玛。到了布兰克时期，家居货栈库存增加，增长滞缓。纳德利虽掌了帅印，但指挥这家庞大的公司显然并不轻松。

　　纳德利身体力行。他5点钟起床，6点1刻到办公室，经常工作到晚上9点，而且周六周日照常上班。工作已成了他的生活。他说：“这不是工作，而是生活。”和布兰克不同的是，纳德利爱在周末把经理们召集起来开会。向布兰克汇报的经理共有10个，布兰克每个季度听取他们汇报一次，而直接向纳德利汇报的经理人员有21位，每到星期一中午，这些经理都要向纳德利汇报包括顾客数量和平均标价等主要业绩指标。

　　石头扔进水里，总会掀起波澜。改革也是如此。新的工作方式引起部分经理人员的不满。他们说，新环境是一个“指挥和支配”的环境，而且“什么时候都是业务”。据跟踪家居货栈公司长达19年之久的保诚公司分析师魏恩·胡德说，很多员工对公司文化的改变都感到忧虑。目前看来，这还很难说是福是祸。

　　最重大的改革则是公司的经营方向。纳德利很清楚，靠惯性是无法实现快速增长的，他必须开辟新的财源。在这种思路的指导下，公司开设了针对专业人士的家居货栈专业店。调查表明，这些人的花费要高于普通消费者。纳德利的另一个思路则是大力发展公司客户。以前，该公司的客户绝大多数是个人，分散采购的方式使它难于为公司客户提供服务。随着采购点整合的完成，配送技术的改进，发展公司客户已是水到渠成。纳德利说，他能为任何公司采购木材、灯具和其他产品。通用汽车等已被钉上他的靶标。今年5月份，家居货栈发展到第一个大客户——迪斯尼。

　　家政服务也是纳德利非常心仪的。该公司准备提供的家政服务包括：修理各种家庭用具、控制有害物、提供家庭保安、甚至为消费者的工作提供资金等。不知纳德利是否注意到前车之鉴。几年前，西尔斯公司也曾寄望于家政服务，认为这一极有潜力的业务能使它每年获得100亿美元的收入，结果事与愿违。原因并不复杂——家政服务实际上是非常地方化的业务，很难靠公司实力产生规模效益。纳德利的目标也不低。他希望这项服务的收入在5年后能达到100亿美元。

　　纳德利看来的确是想让家居货栈改朝换代。上任19个月后，39名高级经理中有24名先后离开公司。他起用了不少非零售业的经理，其中有不少是在通用电气工作过的。以前和纳德利一起在通用电气动力系统集团工作的人力资源经理丹尼斯·多诺万一年前加入家居货栈，担任首席人力资源官。纳德利给多诺万开的薪水非常之高，2001年达到2150万美元，仅次于纳德利(2400万美元)。多诺万也因此成为美国收入最多的人力资源经理。如此高的薪水大概也是公司部分经理人员感到不满的原因之一。纳德利却认为这是值得的。他说：“许多人力资源经理都是理论家，丹尼斯却是绝对的实践家。他是我所见过的印象最深的人力资源经理。”

　　挖到多诺万后，纳德利开始着手进行全方位的人事改革。员工业绩评估体系从表及里都有所改变。以前，公司的评估表格有157种，而现在公司有29.5万名员工，评估表却只有两种。员工按A(突出)到D(需加以改进)划分为几个级别，工资与其所获的级别挂钩。与通用电气不同的是，排在最后的10%并没有被自动辞退。

　　纳德利密切跟踪掌握公司130名经理人员的表现，并详细记录，仔细审核每次提升。他的目的无非是让经理们明白，在纳德利眼皮底下，他们必须有一分劲使一分劲。他说：“我确信，除非受过训练，否则人们不会发挥出最大的能力。”在辞退任何一名经理时，他都会明白无误地告诉他们被炒鱿鱼的原因。或许，他不希望有哪位经理像他一样，“死”得不明不白。他说：“我尽量当面告诉他们原因。”

　　纳德利和多诺万甚至还仿效通用电气公司，在公司总部创立了一个领导协会。协会设有一个学习中心，讲授有关领导学、营销、商店规划、财务运作，当然还有六个西格马等课程。纳德利说，他要在公司创造一种“教练环境”。

　　不久前，家居货栈公布第一季度利润，增长35%。然而，公司股价却下跌了10%，因为增幅虽不低，但不如华尔街预期的那么高。纳德利似乎又有点走背字了。对此，他感到难以理解：“得不到回报我能理解，但我不能理解为什么受到惩罚。”

　　投资者对他的“惩罚”当然不是毫无理由。竞争对手Lowe公司正在抢夺他的客户和投资者。最近，Lowe公司的增长比家居货栈快得多。有人说，他所制订的收入增长目标太高(由2001年的530亿美元增至2005年的1000亿美元)。有人担心，他采取的减少库存、裁员和削减成本的措施会影响销售收入增长。有人甚至怀疑，由纳德利领导这家公司是否合适。在非食品零售公司CEO中，他不仅是第一个没有零售经验的CEO，同时也是从公司创始人手中“夺权”的外来人——要让韦尔奇后悔毕竟不是件很轻松的事。

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