韩志金

　　京城某食品公司女老板刚一上任，就遇到了麻烦：许多部属经常不断地向她提出一些他们本可以解决的问题，公司大事小情都堆到她这里，搅得她根本无法工作。她明白，这些部属的行为是被前任老板惯坏的，因而耐着性子允许这种情况持续了数日，而后便采取了行动。她分别将部属叫到办公室，郑重地告诉他们，在公司内部，每个人都有自己固定的岗位 和职责，该谁负责的工作就由谁负责，不能越权，也不能“踢皮球”。今后如果再发现“踢皮球”的员工，按不称职处理。这一招果然很灵，自此再也没有“踢皮球”现象了。

　　在你管理的员工中，可能有人很擅长将任务踢回，而这样的员工往往最讨人喜欢，看上去非常支持你的工作，在你不知不觉中，把交给他们的任务全部或部分地踢回给了你。员工踢回任务有多种形式，当你向员工下达某项任务时，他们可能说：“你负责……怎么样？”也可能会说：“我想，这件事如果由你而不是我这个小兵去联系，对方可能会更加满意。”这是比较隐蔽的“踢皮球”做法。也可能有人这样说：“我正在和负责这个项目的人闹别扭，他不会回我的电话的，你是否打个电话，给他一点颜色？”还会有人说：“看来我是联系不上这家公司的老板了，恐怕他们只会派个打工仔过来，而不会派能拍板的人来，这只会浪费我们的时间。”这位员工“踢皮球”的本领已经到了炉火纯青的地步，根本不以请示的形式表达，他希望看到你跳起来说：“好吧，我来打个电话，我相信一定能把要请的人请来的。”这样你就自觉或不自觉地接受了下属分派给你的任务。

　　当然，在完全有必要由你来做某项工作时，你应当同意，因为下级人员可能无法得到对方恰当的回复。但上级接受下属踢回的任务是不可取的，道理很简单，你一个人再能干也不可能完成上司分配给你这个部门的所有任务。换句话说，如果你接受了下属踢回的任务，就说明你没有能力充分利用现有人力资源完成更多的工作，你所负责的部门所能完成的工作量受制于你的工作能力。而比这更为可怕的是，你在接受下属踢回任务的同时，也将决策权转让给了下属。当然，适当下放决策权并不是坏事，有的员工特别擅长某项工作，由他们做这方面的决策会收到事半功倍的效果。但从管理的角度看，接受下属踢回的任务，也就意味着颠倒了决策结构，即你的下属成了你的上司，而你却成了下属。

　　对于那些喜欢“踢皮球”的员工，你要委婉而坚决地拒绝，平静地把下属踢回的任务交还给员工。即使你觉察到下属的隐蔽请求，也要向他们说明你真的需要他来做这些工作。你要善于明辨下属是推御任务还是真心求援，对于那些真心求援的下属，要用你的智慧帮助他找到解决问题的方法，或提议让另一员工帮助解决，而对于那些有意“踢皮球”的员工，一定要回绝他们推御任务的企图。如果能让员工经常得到独立完成任务的锻炼机会，他们就不会再“踢皮球”了。

　　工作中“踢皮球”的现象在任何一个单位都有可能发生。导致员工“踢皮球”的原因不外乎两种：一是前任老板“事必躬亲式”的工作方法，使下属养成了不良工作习惯；二是员工缺乏责任感，压根儿不想完成上级交给的任务。对前者要予以教育，使其提高工作的自主性，对后者则应给予严厉的批评，帮助他们根除不负责任或逃避责任的恶习。

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