帷幄

　　企业领导人在用人方面的过失，是基于种种借口和理由的，而这些借口和理由大部分是无意识的。下面列举的是五种有代表性的借口和理由：

　　“他是我的人。”上司和属下可能已共事很长时间，甚至有时两个家庭一起度假。对 朋友盲目的忠诚会削弱自己的判断力。在90年代早期的通用汽车公司，斯坦佩尔出任企业董事长后，罗斯便当上了总裁。通用汽车公司的多数经理们认为，罗斯虽然口才甚佳，但一点也不适合担任高层领导。但斯坦佩尔力排众议，还常常用手臂勾住罗斯的肩膀，宣称“他是我的人”。当公司亏损额达到历史最高点时，两个同时被革除职务，半年后又同时被解雇。

　　“我可以指导他。”几年前，某企业领导人从公司外聘了一位管理人员，负责北美的业务。此人第一年没有完成指标，第二年又没有完成指标。这位企业领导人想，他没有给予下属足够的指导，于是决定给他更多的帮助。人非神仙，帮助也是有限的，结果公司业绩继续下滑，惨遭被接管的命运。

　　“新闻媒体喜欢他，我最好把他留在身边。”当失败的干将与这些机构形成密切联系时，企业领导人面临的是一种窘境———糟糕的表现损害了公司的形象。于是，企业领导人常常等到问题很严重了才不得不采取行动，但亡羊补牢为时已晚。

　　“最近我已解雇了许多人，如果我再解雇人，董事会会不高兴的。”不停地解雇人，董事会可能会担心企业领导人不会培育公司的领导层，但如果属下正在走向失败，延迟的行动只会使问题更糟。

　　“我要用我熟悉的人，不用我不熟悉的人。”企业领导人可能对自己聘用外人的能力没有把握，尤其是来自某个其它行业的人。如果公司有浓重的排外意识，他就会自我辩解公司文化不会接受外人。优秀的企业领导人解雇人从不犹豫，但他们比失败的企业领导人更加对人感兴趣。世界头号经理人———通用电气公司的董事长韦尔奇，喜欢及早观察人，并跟踪他们，培养他们，用一项比一项复杂的工作锻炼他们。连续不断的“修剪”和“哺育”，使得通用电气公司一直保持竞争优势，最高层管理人员的任期也出奇的长，很多在10年以上，最长的达16年。

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