文/南焱

　　“彭总是我的导师，我现在是站在巨人的肩膀上。他在天之灵也希望我超过他，带领青啤继续发展。”

　　执政青啤一年之际，坐在前总经理彭作义的办公室里，青岛啤酒集团有限公司总经理 金志国这样向记者介绍他与彭作义的关系。

　　这间临海的办公室位于青啤大厦18层，彭作义曾坐阵于此，五年间南征北战使青啤成为中国啤酒业的大鳄。过去，彭作义是面向东，自己的办公区占去整个办公室的三分之二，接待的地方只有三分之一。现在，金志国调整为面向西，把原来彭的三分之二的办公区改成接待区，而三分之一的地方留给自己。

　　金志国永远不会忘记：2001年7月28日，集团半年工作会议刚刚结束，彭作义与时任青啤北方事业部总经理的他，第一次在石老人海滩纵横捭阖畅谈青啤。然而，万万没有想到3天后，7月31日，彭作义却在这片海滩永远离他而去。8月29日，青啤董事会一纸任命，金志国接替了彭作义。

　　临危受命的金志国，在挂帅的一年间，正力图撇开“彭作义逝世”附着在青啤上面带有疑问性质的重重泡沫，端出一杯金氏调制的啤酒——会是清澄的吗？

　　并购刹车

　　金志国称，他在突然接到上任消息时，感到十分惊诧，以至于他在2001年8月30日举行第一次集团中层管理干部大会上，留给大家的还是有点拘谨的印象。

　　金志国笑着说：“我当时怀疑自己能行吗？这么大的集团要是毁在自己的手里那可不得了。再说，在青啤27年，我的优点、缺点大家都清楚，许多人都是我的老领导、老同事。何况我的成长是在西安分公司，许多人是用我去西安之前的眼神来看我，怀疑我。面对这种心态，我只有用时间和成就来证明我的能力。”

　　金志国1956年出生，19岁就进青啤一厂，先是干装瓶工，后做技术工人，一干就是9年，9年后他到动力处做管理干部，一呆又是9年，从动力处到厂长助理，直到1996年到西安分公司上任。

　　之后，金志国组建青啤北方事业部并出任总经理。这时，他手下的企业就有6家之多，其中渭南、汉中两家公司还是金在西安时亲手收购的——可谓是“彭作义时代”的鲜明特征。但他那时就看到，青啤超常规的扩张，给集团的资金、人才等都带来了前所未有的短缺。

　　曾与金一起共事的原北方事业部副总经理杨华江对记者说：“在北方时，他就曾经和我们讨论过集团的问题。比如管理意识不到位、团队素质比较差、有些产品质量跟不上。他说，监控一百多种产品的生产和市场、50多家企业，对青啤的管理是个考验。”

　　大张旗鼓的并购在给企业带来巨大市场份额的同时，财务压力也在与日俱增。在“规模经济”理念的指导下，许多濒临倒闭的厂商央求青啤收购的背后，往往与政府指令性紧密相连，这些烂摊子难免拖了青啤的后腿。

　　彭作义大力扩张留下的隐患其实正好让出了金志国上任确立自己战略的空间。针对资源短缺，金志国明确提出：“要放缓兼并步伐，按照国际大公司、特别是当今跨国公司在战略、管理、市场、人才和经营等方面的做法，进一步从市场的布局、品牌、质量、技术、营销模式等方面形成自己的优势。”

　　今年年初，青啤投资8000多万以30%的参股权，获得年产25万吨，拥有8亿资产的南宁啤酒厂的经营和控股权。此次收购基本符合金志国对收购布局的设想：以大的城市市场做腹地，向经济较发达的区域去扩张，用最少的资金获得最大的资产，也就是说一参股则一定要拿到工厂资产的管理权和控制权。“关键并不是你拥有多少资源，而在于你能支配多少资源。30%获得控股完全是无形资产起的作用，青岛啤酒的无形资产在国内具有绝对的优势，这也是我们的核心优势。”

　　一年下来，在金志国手上仅做了两起收购。这在一年前的青啤，几乎是不可想象的。自1998年以前，青啤收购动作明显加速，仅2000年8—9月间就连续狂购了嘉士伯等5家企业，当年就有十几家企业收到青啤麾下。“前有狼、后有虎，中间一群小老鼠，我们打完老鼠打老虎。”这句大有一统天下的江湖豪语，是彭作义的经典名言。在彭的眼里，商场是战场，捷足先登，就是先声拔得头筹。

　　彭作义虽然在2001年初时也提出“系统整合、机制创新、提高核心竞争力”的口号，然而并购战车往前疾冲的惯性事实上是在金志国脚下被刹住的。

　　让金志国深感幸运的是，“这届经营班子与董事会配合比上届班子要默契的多。”青啤董事长李桂荣对青啤内部管理落后也颇有切肤之感，自然不会对金志国施以并购速度或者规模的压力。

　　新帅作风

　　人们习惯将1996年以后的青啤称为“彭作义时代”。在近五年的时间中，彭作义率领青啤南征北战，从青岛本土将啤酒杀向全国17个省市区，由4家工厂扩张成46家，

　　在青啤前两年的大肆收购中，“彭大将军”倾注了其人强烈的个性和情感。

　　青啤、燕京、华润成鼎足之势，井水不犯河水、各自一方山头成了一种不成文的约定。三方都怀有一统天下的梦想，难免就有短兵相接之处。燕京总经理李福成似乎看清了彭作义的个性，放出口风：“只要青岛啤酒不在北京向我打出第一枪，我就绝对不会在山东吹起冲锋号，假设华润要发起攻击，我燕京也绝对不会坐视不管。”

　　谁知李福成话音刚落，彭作义就已挥师北上，很快收购了濒临倒闭的五星和三环。李福成看到后院失火，一气之下直取鲁西南，用重金以同样的数量收购了无名和三孔。直到此时，彭李的收购已发展成个人恩怨，因为从彭李收购后的经营来看都属严重亏损，“即使亏损也要收购，将地盘收下再说，你不收别人也会收的。”这是彭作义的收购心得。竞争的残酷已让彭李二人感同身受，他们自己也慨叹：“中国啤酒行业谈笑风生的时代已经不存在了，大家都想攻城掠地，都想做老大，连同学之间的情义也没了(彭李二人曾是中央党校大型国企学员班同班同学)。”

　　而华润则更被彭作义视作“不懂啤酒”，是“燕京和青啤共同的敌人”。

　　2001年8月30日，金志国履新后第二天，在全集团中层干部会上表示：“今后我们班子就是一个学习型组织，通过我们的学习创新和团队配合提高实力，星球战术的时代在青岛啤酒已经过去了，目前只有发挥我们的团队协作精神，为了青啤的事业，我们要有一个能征善战、团结协作的领导群体。”

　　他甚至不排斥在条件成熟的时候，与燕京、华润合作的可能。

　　在记者三个小时的采访中，金志国一直笑容满面，一脸和善。在许多场合下，金志国公开提出青啤的竞争对手就是自己，他认为只有战胜自己，提高自己的核心竞争力才会赢得市场。时下，这条理念已经成为全集团一致对外的宣传口号。即使有人将燕京、华润放在竞争层面问金志国，他也更愿意说“我们的对手是多区域的”。

　　相比彭作义，金志国少了些霸气，而多了些亲和。

　　由于从地方公司做起来，金志国更具市场经营的敏感和才能。

　　2002年2月15日，台湾宣布对内地烟酒解禁。金志国看到了新的商机，以迅雷不及掩耳之势，第一个冲入占领台湾市场，仅第一个月就陆续发运200个集装箱，共30万箱约1200吨。截止目前，青岛啤酒已覆盖了台岛30000个经销点，预计今年7月青啤将在台销售7200吨。金志国亲赴台岛找到了三洋维士比集团做总经销，还商量在台办厂事宜。

　　彭作义到任后虽在各地成立了专门的销售公司，但销售队伍是各自为战、五花八门。金志国提出的“蛛网式营销”，将把过去那种七零八落的销售形式逐渐转化为电子系统统一模式、统一监管，52家企业的任何一笔业务都会在网上体现。金志国打市场的“巧劲儿”甚至可能是彭作义所不及的。青啤在华东过去有6家企业，其中安徽两家、马鞍山和芜湖的啤酒在当地销量均不错，但向江苏推进却怎么也打不进去，后来市场部调查的信息是江苏人只认上海货，得此消息后，金马上提出以华东事业部的优势在上海松江注册一个牌子，放在马鞍山定牌生产，再拿到南京市场运作。

　　善于吸收顾问意见、不独断，是金志国的另一特点。金志国记得他去西安打理青啤分公司前，他对营销并不精通，第一次看到“汉斯”啤酒在市场上一派狼藉，他黯然神伤，流下了平生第一次的无奈之泪。但短短两年工夫，他却让“汉斯”独霸于秦川市场。他自谓，市场营销上的最大心得来源于一群专家、顾问，这是他将“汉斯”从废墟上拯救起来的坚强后盾。金上任集团总经理后，依然聘请了一批专家做顾问。自己还上了EMBA，无论公务多忙，他每月雷打不动都要抽出几天到上海听课。

　　2002年一季度，青岛啤酒总产量57万吨，同比增长32%，净利润5558万元，而4月份的净利润又大幅攀升至5000万元，这组数字给资历尚浅的金志国吃了颗“定心丸”。

　　内部震荡

　　金志国上任后作的第一场培训，是一个爬山游戏：所有的中管层都蒙上眼，只有他一人睁眼在前面领路，后面的人手拉着手向上爬。山路陡峭崎岖，金志国作为惟一的引路者深感责任重大：“无论前面的路多么艰难，我都要一个不落的带到山顶。”到达山顶时，多数人身上被划破，所有的人都流泪了。时至今日说着这个故事时，金志国的眼圈又红了。

　　急需团队信任的金志国却顶住压力，在走马上任后，走了一着险棋：人力资源大调整。

　　从他就任到今年初，不到半年工夫，集团8个事业部总经理，有7人被换，46家企业有20家易主。据青啤内部人士透露，金的这种人事大变动，并不仅仅针对企业亏损而作，言下之意像有“改朝换代”之势，毕竟“青啤新主根基尚浅”。在激励政策上，中层以上打破原有的基本工资，实行年薪制，现在管理层的工资比过去提高了多倍，一位青啤人士说：“彭过去也有1%的奖励政策，但对下面事业部及子公司定的指标不是经过调研科学得来的，定的数据几乎无人企及，1%自然也成空谈。”

　　过去集团8位副总只是管集团部门事务。有的还兼职部门领导，担子很轻，而下面各子公司向上汇报的情况全部集中到总经理那里，彭作义自然异常繁忙。如今的青啤集团，许多员工直接表达了对彭作义不舍财力进行并购的做法的不理解。在青啤一厂，一位员工说：“彭总的做法，我不理解，我感觉似乎太不重视青啤牌子了。”一位中层领导说：“彭总的思维是跳跃的，他跑，让大家要跟着跑，但我们很难跟上，跟不上就很难理解，往往是他将事情做完后，我们才明白是怎么回事”。

　　金志国从彭的过度劳累似有所悟。他将权力下放，让副总裁分片包干责任区，在这个区里几家企业的所有事务由你负责，用他的话：“每个副总肩上都给我担点责任。”副总们直接与他签定责任状，明确奖惩措施。现在进进出出青啤大厦的副总们显得十分忙碌，普遍叫苦压力大了，但动力和权力自然也大了。不过人事任命权还是握在金的手中。

　　子公司的高管人员，过去全由集团任命，金上任后，一改往日之风，他只任命一把手、财务总监、总工，其余全由事业部自行任命。

　　据悉，今年7月，集团机构将会做一次大调整：“我们过去目标体系的建立是不科学的，只是用会计的原则去考核你，用创造效益的1%去激励你，你创造1000万就给你10万，那是不合理的，没有考虑到成本——用我一个亿的资本去赚1000万，和用我1000万的资本赚1000万，这是有巨大差异的。”

　　在金的思路中，将集团总部明确为战略规划中心、资源调配中心、决策中心、管理中心功能，事业部就是区域管理中心、利润创造中心，市场运作中心，工厂就是以质量和成本控制为中心的生产中心。三个层级配以不同特长的干部班子，再造流程和岗位标准。

　　金还透露，下一步将在股权结构上作一些调整。他希望青岛市政府所占集团股份由目前的39.3%减少到30%。“这样将对现行财务状况、资源整合和管理效率起到优化的作用。”

　　国际化，成为金志国跳出彭作义“并购做强”思路的一次机会。然而来自业内的分析却并不乐观：“现在国内啤酒品牌一无产量规模，二无资金人才优势，如何有实力到海外办厂？”上任不久，金志国就试图向其同省企业海尔学习，通过海外办厂来扩大企业规模，冲进世界啤酒前十强。履新不久，他就已造访多家国际知名公司，目的一是学习，二是看看能否合作。金志国自己也承认，“如果别人愿意，可能一口就能吃掉我。”

　　一年时间还不足以回答青啤和金志国身上的悬念，“金志国时代”远未成形。

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