本刊记者许亚青

　　露华浓，这个全球颇具实力的老牌子的化妆品公司，1996年进入中国，创造了平均每年换一个中国区首席执行官但业绩持续下滑的恶性循环。从2000年7月31日始，在第5位首席执行官钱港基的领导下，这家负债累累的化妆品公司大力整顿促销，迈进了其在中国有史以来最为辉煌的一年。但他的老板怀疑，这个CFO出身的首席执行官会不会在财务上动了点手脚 ？

　　骄人业绩

　　谁曾想到一家化妆品公司会变化得这样快，就像他们手中销售的那些彩妆一样，一季一个样呢？

　　上海张江朴实无华的办公室内，露华浓中国公司首席执行官钱港基凭窗远望，流露出满意的神情。

　　他想起2000年7月31日他走马上任时，当时的财务总监无奈的感叹：我们亏损严重，欠下银行几千万美元！那个人恐怕不知道，正是这句话使原本还多少有点犹疑的他坚定了接管露华浓的决心，因为他一直乐衷于这种挑战和刺激并嗜好享受事后所带来的舒适的成就感。

　　他记得很清楚，在2000年9月份的全体员工大会上，他曾颇为张狂地夸下海口：我们要在2001年底前实现盈利；随即上报给美国总部一个2001年比2000年营业额增长50%的计划。现在想起当时员工和总部的反应他还止不住想笑：除了总裁人前人后地拍着他的肩膀对他说"我相信Percy能做好"外，总部有人竟推心置腹地对他说：Percy，在你之前我们在中国已经有四个首席执行官了，每个人就职前都这么讲，每个人都做不到，而且营业额连年下滑，你能保证不下滑我们就很开心了。这样吧，你报一个增长25%的计划好了！

　　但钱港基自己清楚，他的美国老板还不知道，他是一个无论做什么事通常都喜欢给自己留余地的人。实际上，当他对总部报告要在2001年底赚到钱的时候，他的目标是期望能在2001年1月份，也就是他上任6个月后就达到这个目标，因为他太喜欢这个日子，对于露华浓和他本人而言，这个日子都将是一个全新年度的开始。他想尽快收拾好这个烂摊子，然后从头开始。想到这一点，他止不住地笑了，他想象得出，如果当时周围的人们知道他这个野心勃勃的计划，肯定会大跌眼镜，并把他看成是一个患了妄想症的狂人。

　　露华浓当时的景况的确很差。这家美国顶尖老牌子的化妆品公司一向成功的销售策略在中国却很不走运。来中国5年，换了5个首席执行官，业绩则像是坐了滑梯，直线下滑，银行负债到了几千万美元。

　　这家以彩妆产品为主打的公司把基于上海的销售模式不加甄别地复制到全中国，人们在各个商场几乎都能看到他的形象代言人和他的竞争对手美宝莲一样，俗艳招摇地像一对孪生姐妹，但美宝莲是一种青春的俗艳与轻狂，而露华浓给人的感觉却是熟透了。与此同时，2000年，已经丧失信心的中方投资人宣布不再对露华浓中国追加投资，而美国露华浓的董事会也被其在华投资的失利激怒了，他们在积极通过猎头公司说服钱港基来做最后一搏的同时宣布：这将是美国露华浓在中国大陆的最后一次增资，如果2年内业绩仍继续滑落，他们将放弃中国市场！结果是，这个新任首席执行官仅仅用了6个月的时间就带领露华浓中国公司扭亏为盈，9个月后，露华浓在中国的市场份额、销量翻了一番。在2001年露华浓公司发布的市场报告中指出：当前露华浓全球最好的市场有3个--澳洲、南非和中国。仅在几个星期前，钱港基在香港的办公室里同美国总部方面开电话会议时，总部那边说："Percy，美国这个月的销售不太理想，你那边要尽量做好一点啊！"

　　更让他觉得有趣的变化是，对照两年前的那个报告，针对他每年增长50%的计划，总部那边换了措辞：钱，不要再留力了，不要50%，还是70%吧！以前被视为是个无底洞，钱投进去就不见了的中国市场，在钱港基来了仅仅6个月之后，一切都改变了。

　　这让钱港基满意。对照他两年前上任时定下的目标，他该怎样用一把10分制的尺给露华浓中国公司的绩效打分呢？钱港基谦逊地说："啊，6分吧，有很多东西还没有做到位呢，不是我强而是因为我来的时候，它太烂了！"

　　圆桌风格

　　露华浓中国公司的布置远远不如他的彩妆系列那么缤纷花哨。办公区是个"回"字形的安置，员工聚集在中间，管理层围了一圈，这显然是个女性群体为主宰的世界，你一抬头就和墙上张贴的美女艳丽的脸上一双风情的眼睛对视。

　　钱港基的办公室是个长方形，长方形宽的一头是一张办公桌和一张总裁椅，侧面的墙上悬挂着一张中国地图，一头则贴墙放着一个大大的化妆品展柜，展柜前摆着一张随处可见的普通木制小圆桌，散放着四把椅子。办公室布置简单实用，没有任何雕琢和奢侈的痕迹，干干净净，但展柜中琳琅满目的产品总让人感觉有一丝凌乱。

　　"办公室的改变很大"，钱港基说，"首先我把办公室里的沙发让人搬走，而把一个巨大的展柜放在这里，这样我可以在办公桌前抬起头就能见到我的产品并提醒我自己：这是我生存的工具，是我要努力作好的一件事。另外，我在展柜前摆了这样一张圆桌。"钱港基和他的员工喜欢围着这张圆桌交谈，"我希望员工感觉不是进来跟我紧张地汇报，而是一种交流和探讨，目的是把我应该要知道的东西、应该从他那里得到的东西都拿过来，而员工要把应该说的东西都说出来"。圆桌制造出一种平等的关系，放松、亲切，完全没有压力，钱港基认为，"我不喜欢繁文缛节，这种非正式的方式有一种优势，就是把那些所谓的框框架架、程程序序的不必要的规矩都去掉，做起决定来要快得多。在这个圆桌旁边做的决定要比在那张办公桌旁边做的要多得多。"

　　47岁的钱港基看上去要比他的实际年龄至少年轻10岁。留着分头，戴着眼镜，个子不高甚至稍嫌瘦弱，但语速和步伐都很快，一看便是个简捷果断的人。他表情丰富，言语生动，看上去是个外向的表达欲望很强烈的人，与其说他是一名财务怪才，倒不如更像一名市场高手。

　　但实际上他在财务圈内一直享有一流的声誉，他被称为"扭亏高手"或是"财务神童"。钱港基1955年生于香港，12岁全家移居加拿大。钱港基的生活转折点发生在20年前，他以一个财务经理的身份应聘来收拾那家当时全加拿大著名的烂摊子--加拿大一家著名的木材公司。一年后，他不仅提前使这家公司扭亏为赢，而且所得的盈利将前几年的亏损冲掉了一半，这让钱港基声名鹊起，27岁的钱港基借此成了加拿大Saskachewan省教育局的财务行政总监："我喜欢我的CFO职业，我成了一直和猎头公司打交道的人，几乎每两年要换一家公司。因为我天生不安分，在把一切事情打点得驾轻就熟之后，我会寻找新的困难和挑战。"32岁时钱港基回到香港。1992年初，37岁的他成为安利中国公司的001号员工，作为代总经理负责筹办公司开办事宜。1997年起，钱港基出任安利中国副总裁兼华东和华中区总经理，完成了从CFO向CEO的成功转型："我习惯于以CFO的头脑分析和处理工作，我想这样更容易抓住企业运作中问题的症结和死角。"

　　三个问题

　　财务出身的钱港基在就职后做的第一件事就是聘任新的财务总监，但让他意想不到的是，这位CFO在看到公司的财务状况后，一个星期内决定辞职。他的理由很简单："我是做财务的，这个公司实在没前途。"而在此之前，钱港基已经仔细看过财务报表，尽管情况很糟，但决没有那么不可收拾："我在财务报表中看到了许多不应该有的东西，这些东西往往是凭空牺牲了公司的利益。"

　　钱港基把这些从财务报表中透露出的问题总结为三大类：一是属于自找麻烦类，即客户没有强调和要求自己却主动去做，从而对公司利益造成损失的事情。处理此类问题的方法很简单：坚决杜绝。

　　第二类问题，就像多数大公司一样，露华浓公司尽管大胆开发海外市场，但其对海外公司的管理仍然存在本土化的问题。

　　在钱港基加盟露华浓中国之前，中国公司的上层管理人员5、6个人几乎都是外籍人士，甚至有的时期总经理竟然坐镇香港，遥控指挥；而中层管理人员也多为香港和台湾人，常见的问题出现了：外籍管理者并不了解中国市场，"很久以来，露华浓就存在这个销售策略上的误区，管理者认为做上海就是做全中国，他们把上海的销售模式到处复制，更重要的是，露华浓是以彩妆为主打，但做色彩和做护肤品显然并不相同。"钱港基说。

　　现在，整个露华浓中国公司只有钱港基一个外籍人员，而这个外籍人员，也已经有在中国化妆品市场10年的丰富经验。2000年9月，经过一个月的调查研究，钱港基制定了一套新的销售策略：根据不同的区域情况，针对整个中国市场，根据不同地域制订了五种不同的销售策略，而在此之前，露华浓在整个中国的销售策略只有一个。

　　"你不会把欧洲当成一个市场来做，而是要分成富裕、中等和贫穷三块不同的市场，并且在富裕市场中还要再细分，中国市场也一样。贵州、甘肃与浙江、江苏的情况绝对不一样。"钱港基就这样为其销售人员做了一套严密的方案，销售人员便捧上这套行头去打天下，一旦遇上不适，打马回来，再行调整。

　　第三类问题，则属内部沟通不畅引致的一系列问题，用一句西谚来形容，就是"左手不知道右手在干些什么。"

　　露华浓曾经出现这样一种情况，一个客户的账户开在工商银行，而露华浓自己的则在别的银行，异行转账造成的结果就是资金到位往往拖延一两个星期。公司销售方面的规定是款到才能发货，但客户却认为付款就要提货。销售人员找到财务人员沟通，财务人员的回答居然是："这个我们不能解决，是银行的问题，是国家体制的问题。"其实这仅仅是更换一下开户行的问题。就是这一简单问题，导致一些"聪明"客户摸清露华浓转账周期后，故意欺诈公司，结果使现金变成了空头支票或当票。

　　这三类问题无一例外的反应了露华浓公司缺乏市场灵活性，而造成这种灵活性匮乏的原因就是企业本地化程度弱，同时内部协调差。在露华浓账面上有不少经销商的欠款，经过钱港基的调查后发现，这对于一个灵活且了解本地市场的公司而言，其实根本就不是问题。

　　一些销售人员把产品卖给客户时承诺在当地做一场促销活动：卖了20万的货，包括3万的促销费用。事后，客户要求：先给我3万块钱促销费用，我再付给你20万。但露华浓的销售人员却要求先付20万货款，再支付3万元促销费。双方就此扯皮，最终造成不少应收账款。"为什么不冲掉促销费，让客户直接付17万货款？"钱港基问财务人员。财务人员回答到："中国的财务是不允许这样做的。"钱港基的财务功底发生了作用，他知道对冲不进账不行，但对冲后进账付税并有发票交换却是可以的。

　　"问题的症结显然还是在部门协调上。"钱港基说道。

　　"把别人能骗我的漏洞全部堵上。"钱港基就是这样开始露华浓扭亏为盈之路的。销售上，取消以往的压货销售模式；客户管理上，建立信用体系，对欠款客户一律停止发货。2002年，露华浓的回款率高达90%，这样就有效地解决了应收账款和债务问题。

　　但钱港基并非食古不化："我会放账的，但要在生意做了一段时间了解后才放账。"

　　一静一动

　　2000年7月31日到8月31日，仅仅一个月的时间，这位新任的首席执行官就带给了露华浓中国公司员工迥然不同的感受。钱港基深知针对这家公司的变革势在必行，但他需要时间去抓准问题和理清症结。

　　第一个月，钱港基按兵不动。"第一个月好像是我们的蜜月期，老板一直在讲OK，讲的对他说OK，讲的错他说OK，有人骗他也讲OK。"露华浓员工回忆道。钱港基的秘书有些沉不住气：老板，这里有很多问题，你难道不知道，钱港基仅仅微微一笑，继续利用休息时间出没于市场当中。9月初召开露华浓誓师大会，此后一切都变了样。

　　钱港基迅猛加速，动如脱兔。把两个做事不规范的员工炒掉一个，树立正确的规范行事的方向，为财务部、市场部和销售部立下章程。生产部门生产什么产品，旧的产品怎样快速处理掉，要求每个销售人员去观察竞争对手，每个人针对一个竞争对手列出一个5种卖得最好的产品名单，如欧莱雅的口红卖得好的是什么颜色。"重要的是颜色，其次是品质和包装。"钱港基说道。新的销售策略全盘上马。

　　10月、11月、12月，三个月，这个野心勃勃的首席执行官带领他的员工向目标飞跑。对于露华浓中国公司员工来说，快速奔跑显然让他们无暇顾及改制带来的迷茫和痛苦。幸运的是，很短的时间，他们的感觉就被成功的喜悦充斥了。"在2000年12月底时我宣布：下个月，我们的业绩将会持平，果然，露华浓1月份真的实现盈利。"钱港基回忆着说。但并不是每个员工都相信这个现实，他们甚至怀疑这个CFO出身的老板会不会在财务报表上做了手脚，甚至美国总部也对此质疑。

　　经过审计部门的审计后证明：20年前加拿大那家著名的木材厂上创造的奇迹又在露华浓中国身上重演了。

　　做CFO的时候，钱港基就有自己的一套理论，他认为做财务工作不能流于呆板，不能只停留于简单的算账记账，要活，进可攻，退可守："把水倒进桶里，如果能确保桶不漏，那是一个合格的会计人员，但如果能主动进攻，主动出去把水引进来，则是优秀的财务人员。财务人员必须了解市场情况和消费者需求，要懂得市场学，了解如何销售产品。"所以，钱港基喜欢跑市场。他给自己算过一笔帐：一年有52个周，假如我每一个星期六、星期天都做事的话，我就比人家多做了104天，减掉一半的话还比人家多做50多天，52天就是一个半月，这样，一年里面我的生意或者是我在改变公司命运的机会要比别人多得多。

　　恰恰是这每年1个多月的市场调查，使钱港基2002年开始为其化妆品确立新的定位--从中年成熟女性产品向年轻人群拓展。从明年开始，露华浓在中国的产品中50%将由彩妆转向护肤产品，这是钱港基为了实现露华浓年增长率50%而做出的新的努力。所以，和钱港基面对面，你感知到的不单纯是他身后浓重的财务背景，或许这也是其能够成为"扭亏专家"的原因。

　　编外档案：钱港基

　　-出生：1955年出生于香港，12岁时全家移居加拿大。中学时有强烈的爱国情结，为防有人错认为他是日本人，始终声称"我来自上海"。

　　-企业冒险史：27岁成为加拿大Saskachewan省教育局财务行政总监；37岁时，返回大陆，成为安利中国公司001号员工并任安利中国公司副总裁兼华东和华中区总经理；45岁，就任露华浓中国公司首席执行官，一年后任亚太区总裁。

　　-精彩壮举：用了一年的时间提前使一家加拿大著名的木材公司扭亏为盈；更只用了半年的时间还上了银行几千万美元的欠款，让露华浓中国公司扭亏为盈。

　　-爱好：不喜欢沉闷的高尔夫，喜欢跑步和打羽毛球；读书有针对性，嗜读古代帝王之书，对邓小平有浓郁的倾慕之情。

　　-最喜欢的露华浓产品：唇膏。

　　-自己使用的露华浓产品：洗发产品。

　　-家庭：太太和1个男孩、2个女孩。

　　-近期消费计划：购买宝马车。

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