本报记者马晓华 北京报道

　　“做出自己的特色，不要盲目跟风”，这是物美总裁张文中先生在CCTV《对话》节目现场所说的话。面对台上家乐福全球总裁贝鹤能先生，张文中一脸的文静与坦然。

　　但是现实却让我们不能不承认，现在的零售业不再是“狼来了”的时候，他们经过几 年的养精蓄锐和本土化建设，已经由水土不服变得彪悍，而且开始大举扩张……

　　现实：广州成了第一只“小绵羊”

　　上月，广州的战火正式打响。

　　英资太古集团与广州日报报业合资40亿元建设太古汇——广州报业文化广场；面积达29万平方米的正佳广场也在同一地域于近日开工；

　　高盛集团宣布在广州黄村启动奥林匹克购物中心项目；

　　深圳新城市购物中心、华侨城铜锣湾广场项目业已宣告上马……

　　火势之巨殃及珠海，令这个2001年社会消费品零售总额为128.4亿元的小城成了进攻的焦点。

　　5月10日，新一佳集团的第19家大型综合超市投奔珠海，搅起的10万客流造成了空前的卖场爆棚及交通阻塞。

　　日本零售巨子吉之岛面积达1.5万平方米的大卖场不久也将登陆珠海，香港和记黄埔旗下百佳超市为重返珠海也在积极筹谋。

　　据悉，家乐福、万佳、新一佳、民润新七星、吉之岛、百佳六大巨头将会战珠海，一夺江山。

　　竞争：无法改变的差距

　　“我们跟国外的零售连锁业有很大的差距，他们有40、50年的发展史，而我们只有7-8年的时间。这个差距是我们无法改变的，就像与泰森对阵一样，我们不在一个级别上。但这个时候不是用时间作为理由拒绝作战了，一旦上了战场，只要你的手里还有枪，还活着，你就没有后退的理由。关键是一个小孩子如何接住一个强大对手发过来的这一招，是中国的零售连锁业生存下去所要面临的现实问题。

　　与沃尔玛、家乐福等比较起来，销售额的差距只是表面的东西，无论是采购技术、物流配送技术，还是信息技术，都不在一个档次，都是我们需要学习的地方。”张文中给人的感觉永远是坦诚谦虚，让人忘了他是位美国斯坦福大学的博士后。

　　“也许我们看到的只是最表面的东西，比如家乐福和沃尔玛的‘天天平价’，我们看不到背后的技术差距。80年代沃尔玛就利用天上的商用卫星和地上的计算机系统，共同支撑起一个庞大的商业世界，保持物流、信息的畅通运行。与供应商建立计算机网络连接，使供货商及时了解信息，及时为沃尔玛的货架进行补货；利用计算机网络把顾客、分店、总店和供货商有机地联系在一起，使得规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作进行得简便快捷。通过这种全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。而我们的一些零售业，能够用上计算机、收款机的商业企业还不足20%，并且应用水平处于偏低的状态。在电子信息化方面，我们才刚刚起步。”

　　特色：挖墙角和蚂蚁阵

　　张文中从不讳言自己的学习手段，“但是如果单纯地为学习而学习，我们不一定能从他们那里学到核心的东西，所以我们就从他们那里引入人才，因为人才可以给我们带来真正能升值的东西，现在我们有很多人才都曾在国外零售企业工作过。”这也是物美快速成长的原因之一。从1994年至今，物美已经在北京、上海、河北、浙江、江苏等地拥有了万米以上的大卖场、2000-6000平方米的综合超市及100-300平方米的便利店200余家，2001年实现25亿元销售额，据预测今年物美的销售额将达到50-60亿元。

　　“在物流、信息技术方面，我们也是马不停蹄地在做。从1994年就培养了一支专业的技术队伍，自行开发管理信息系统和POS机，实施对商品的进、销、存、统计分析和财务、人事等的计算机管理。”现在物美已实现将供应商、配送中心、总部和店铺连成一体，将使物美系统的整体管理水平得到新的提高，为经营进一步规模化和管理进一步精细化提供了强大的技术支持。

　　用张文中的话来说，与国际零售企业在未来的竞争可以有两种形式，一种是大象战，以硬碰硬；另外一种是蚂蚁战，扬长避短，曲线救国。

　　回顾国际上诸多零售大亨的发家史，我们会清楚地看到弱肉强食的现象，大鱼吃小鱼绝对是这一行的定律。所以，面对沃尔玛、家乐福这类的零售大亨在资金、经验、品牌的优势，仅仅沿着他们走过的足迹前进恐怕远远不够。

　　我们凭什么跟人家斗？

　　“的确，我们所要做的不仅是学习先行者的经验，我们的优势也很明显，地利、人和是我们最大的财富。”

　　“我们作为本地企业，拥有天时地利人和，我们更容易做便利店。”张说。我们知道，即使在国外，便利店的利润相对比较高。店虽然小，但能赚钱。

　　“现在我们在北京的便利店已经有100多家。最近我们又把便利店做到了地铁里面。在不久以后，当你开车到加油站时，你也会看到我们的便利店。”张充满了兴奋。

　　“做强做大是任何一个企业都想做的事情，重要的是要踏实地走自己该走的路，不能盲目地去跟风，凯玛特的破产给了我们很多启示，也给我们敲响了警钟。”

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