本报记者施晓慧温宪

　　“我所读到关于领导科学的最好书籍是《孙子兵法》，”负责深造与领导培训的美国波音公司副总裁斯蒂芬·默瑟先生与记者一见面便直接破题，“其中‘故善用兵者，屈人之兵，而非战也’等思想给人以诸多启示。”斯蒂芬·默瑟为自己起的中文名字为“马上”。“我做事情喜欢说干就干，马上就做。等到没有任何风险时再去做事情，机遇可能早已丧失 了。”他解释说。

　　默瑟在波音公司中正在做的事情便是掌管着位于美国圣路易斯市的波音领导培训中心，他将此中心称为管理者的“驿站”。一个大型企业建立自己的员工培训基地早已不是新鲜事，但波音公司之所以在走过80多年的历史之后才第一次创建了自己的领导培训中心，是因为其发展过快，于20世纪90年代后期首次出现经营亏损。波音公司决策层因此猛醒：高精尖的技术并非万能，人才特别是领导人才的素质才是关键所在。要重振波音，加强对领导者的培训是起点。1998年，波音公司领导培训中心在幽雅宁静的密苏里河畔破土。同一年，在通用电气公司工作了30年的默瑟被马上请来出任负责深造和领导培训的公司副总裁。

　　默瑟介绍说，为了将波音公司及近年来并购的麦道等几家大公司管理者整合在一起，重塑新的企业战略和文化，领导培训中心根据不同层次的培训需求制定了“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”、“全球领导人项目”等核心课程。这些课程旨在培养波音公司各层领导的商业领导、经营领导、人力资源管理和人性化领导才能。例如，一位新经理接到任命后的30天内必须学完“向经理层过渡”等课程。在这些课程中，新经理需要了解公司政策和运作程序；学会如何有效地与他人合作；学会如何开展业务；如何建立信任、提高团队效率、提高客户满意度、增加股东价值以及如何最大程度地改善经营业绩等。

　　默瑟解释说，之所以将这一中心称为管理者的“驿站”，是因为中心力求创造出一个极为和谐、宽松的学习环境：对学员不考试、不评估；所有学员住同样的宿舍；同样平等地阐述各自观点、尝试新的想法，甚至鼓励发表所谓“错误的”观点；大部分课程不用灌输而用讨论模式；公司的董事长、首席执行官、副总裁每月至少到中心来一天，与学员们一起讨论问题。默瑟说，就像人们在纽约市著名的“时报广场”街头随时可能遇到世界杰出人物一样，波音公司的领导培训中心也像是一个人才济济，充满智慧和思想的“驿站”。

　　默瑟告诉记者，波音领导培训中心的一个重要信条是：企业管理者间应该知识分享。没有形成合力的人才群体不等于团队，无论他们个人多么优秀，与团队相比，都显得乏力。“知识就是力量，”默瑟说，“在一个公司中，知识被分享得越多，公司就越有实力。而作为个人，你在让别人分享知识时，你也会得到更多。”在中心的培训中，相互交流经验、分享知识、形成团队力量是最重要的内容之一。每一层次的培训课程中都有团队与团队间较量的实战模拟课。如果一定要让默瑟比较一下领导者个人素质中创造才能与团队精神哪个更重要？他的回答是：“团队精神更重要。集合的才能更有价值！优秀的人才只有在团队中分享知识、密切合作，才能形成巨大的实力。”

　　《人民日报》(2002年07月16日第七版)

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