本刊驻美国特约撰稿人张海洋

　　索尼的创立人之一盛田昭夫将其自传命名为《日本制造》，在书他说，“日本制造”从轻蔑的用语变为一种称赞，索尼居功至伟。索尼公司创建于1946年，它的创办人盛田昭夫和井深大的创业史已成为一个日本经济时代的标志。

　　多年来索尼的产品风靡全球，领导着电子产品的新潮流。在索尼走向辉煌的过程中，正是盛田昭夫从零开始，把一个不起眼的小企业最终做成了跨国公司。

　　向懂得产品价值的人去推销1946年，盛田昭夫与井深大共同创建了索尼公司的前身--东京通信工业公司。创业之初，他们利用自己在物理学方面的专长试制出了磁带录音机及磁带。这种录音机比原有钢丝录音机使用方便，录放音质高，磁带的生产也比录音的钢丝成本低。盛田昭夫以为这种新型录音机自然能畅销，但是推向市场后并没有马上被消费者所接受，许多人甚至没有搞清它到底是一种什么东西。

　　于是，他把大量精力投入到产品的推销宣传活动中。他用汽车拉着产品，到公司、学校、商店，展示新产品。应该说，推销活动搞得有声有色。当用这个看起来怪模怪样的录音机录下人们的谈话，然后再放出来时，人们无不感到惊奇万分。可是，惊奇归惊奇，购买的人却很少，因为大家有一个相同的感觉：“这玩艺儿好是好，不过作为娱乐品，似乎太贵了。”

　　盛田照夫百思不得其解，后来还是一件偶然的事情让他茅塞顿开。有一天，他在一家古玩店发现一位顾客毫不犹豫地以高价买下了一个旧坛子。他想，旧坛子在一般人的眼中一文不值，但在懂得其价值的人看起来却是宝贝。这启发了盛田昭夫：一定得面向懂得产品价值的人来推销，新产品才会畅销。那么，哪些人最懂得录音机实用价值呢？当然是真正需要他们的人。盛田昭夫开始有针对性地展开推销。当他得知许多法院的速记员因为人员不足而不得不加班工作时，马上带来录音机上门表演。法院很快就大批定货了。随后他把推销的重点又转到了学校。因为当时日本在驻日美军的控制之下，开始大力进行英语教育，英语教师不足，特别进行会话，听力训练的条件很差，正好极需要录音机这种工具。盛田昭夫和井深大又设计制造了一种价格更低廉、体积更小，更适合学校使用的磁带录音机。这样录音机便迅速普及到全国各地的学校，销路打开了，磁带录音机成了热销货。盛田昭夫的事业也由此奠定了一个坚实的基础。盛田昭夫在总结索尼早期成功经验时说：“具有敏锐的目光，善于发现市场需求的新动向，选取电子产品发展的制高点，不断开发新产品，以创新带动市场，并使企业始终充满、向上的活力。”

　　不为小利所动

　　不因小失大，这个道理一般人都懂。但当“小”充满诱惑，而“大”又十分遥远的时候，能否抵得住小的诱惑，就能看出一个人是否具有长远眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业，都具有大的视野和长远的目标。不为小利所动，注重企业的长远利益，盛田昭夫开拓美国市场时就是这样做的。

　　美国是世界上最发达的国家，打开它的市场之门，这是任何一家外国公司梦寐以求的。盛田昭夫在日本站稳脚跟后，也开始向美国进军。索尼产品一进入美国，就受到了一家大公司--布罗瓦公司的青睐，它看上了索尼生产的一种小型收音机，决定订购10万台。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，而索尼是初次在美国露面，在购买时提出了一项附加条件：这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台，对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说，无疑是非常诱人的数字，其收入也是十分可观的。但盛田昭夫不为所动，因为他要做的不是一笔买卖，而是要使索尼公司在美国立住脚，长期发展，大展宏图。他毅然回绝了布罗瓦公司的附加条件，坚持索尼的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司！你们的牌子在美国却根本没有知道！”盛田针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司新产品一道，朝着50年后迈出第一步！”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。

　　U型价格曲线显示独创精神

　　在产品售价上，盛田昭夫别出心裁设计的价格“U”型曲线，也体现了他所具有的长远眼光。当时布罗瓦公司一次订货10万台，盛田昭夫自然也高兴，但同时又犯了愁，因为那时索尼公司年生产能力还不能按时交货。如果接受订货，那就必须增加设备，扩大生产规模，但盛田昭夫并不因此就盲目决定扩大生产能力，他考虑的是，如果公司扩大规模以后不再有大量的订货，增加的设备就失去作用，造成企业的亏损。当然，更不能拒绝这项订购。怎样使对方以公司最有利的数目来订货，并能使订货长期持续下去呢？他经过反复考虑，最后决定从价格入手来解决这个问题。

　　按照一般的定价方式，订数越多，单价就越低；订数越少，单价越高。布罗瓦公司也正是根据这一常规来大批量订货的。盛田昭夫根据公司的生产能力，设计了一个“U”价格曲线；5000台订货时，按原定价不变；多于此数，价格逐渐下降，到1万台时，价格降至最低；超过1万台后，价格逐渐上升，至10万台时价格更高。最后的结果自然是对方首批按1万台订货成交，剩下的货分几批订购，索尼便可以从容安排生产，及时交货，又不必盲目加设备投资。

　　永远保持创新能力

　　1998年，出井伸之出任索尼公司董事长兼首席执行官，接替盛田昭夫，开始了同样颇具个人魅力的出井伸之时代。

　　在接下这一重担时，出井伸之已经59岁。当时日本众多大企业还在亚洲金融危机的阴影下徘徊不前，出井伸之的压力之大非同小可。索尼公司的业务却在随后几年突飞猛进地发展。截止到2001年3月，索尼公司的总营业额达到了566亿美元。然而，过快过急的扩张步伐还是出了问题。索尼公司犯了大企业的通病--大公司综合症。主要症状就是公司内部结构无法快速地适应新的经济趋势发展。为此，出井伸之等索尼高层决定痛下决心，进行内部改造。

　　例如，第一，对公司总部的三项职能进行重组。新设立负责制定经营战略的、具有集团总公司职能的“全球中枢”、集原集团的共同人力资源部门及支持部门于一体的“经营平台”以及电器业务的综合总公司。出井伸之认为，“有必要创立一种新的体制，在新体制下电器业务仅仅被定位于数项业务中的一项。”第二，对网络公司进行重组。将原来按产品类型划分的5家网络公司重组为7家。因为这样更易于提供融硬件与信息于一体的解决方案。作为象征性的一步，解散了原来负责所有个人电脑经营业务的“个人IT网络公司”，将台式个人电脑业务与笔记本电脑业务分别划归不同的公司管辖。第三，基于上述平台理念，新成立了横跨整个集团的技术开发机构，并强化了各网络公司间的相互协作。此外，公司内部将确立融AV/IT/通信于一体的新型商务模式。

　　出井伸之在新世纪之初曾信心满满地表示，面对数码网络时代的到来，索尼的目标是，实现家电、信息技术与影视音乐等娱乐业的融合，做数码时代的领导者。美国《华尔街日报》有一篇评论对索尼的改造表示乐观，认为索尼公司“永远保持创新能力”的特点还没有变，特别是在产品的创新方面，始终走了全球家电业的前列。这也是索尼品牌成功的关键所在。

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