本报记者 宋明霞

　　亚洲金融危机之前，韩国的几大财团创造了令世界瞩目的经济奇迹。亚洲金融危机暴露出韩国大企业脆弱的一面，大宇倒闭，现代解体，但是三星通过结构调整大大提高了竞争力。在2001年美国《财富》世界500强排行榜中，三星有三家公司进入。其中，三星电子占92位，三星物产是105位，三星生物是222位。三星现在拥有世界市场上占有率第一的产品有1 7种。按照总额来算，他们在世界500强里排第17位。

　　1997年，韩国三星电子的利润只是1.3亿美金，2000年已达到了53亿美金。负债率1997年是295%，今年下降到80%以下。三星集团是如何高速稳建地发展的？7月9日，在国家经贸委经研中心“中外名家论坛”上，记者采访了三星集团副总裁兼大中华区总裁李亨道先生。

　　李亨道认为，竞争力左右着企业的命运。能左右企业竞争力的因素很多，核心的内容有7个方面：蓝图、人力、监督机制、CEO、速度、改革及结构调整。

　　共鸣的蓝图强有力的人才

　　所谓蓝图，就是企业发展的一些美好的未来和要实现的目标。它不应该只是企业的蓝图，而应该成为企业所有员工的蓝图，让每个员工都产生共鸣。坚韧的信心首先来自CEO，然后把强烈的信心扩展到全体员工中。

　　李亨道曾经担任一家生产电子零部件企业的CEO。他的蓝图是这样的——要成为世界最出色的生产电子零部件的公司，到时候所有的员工会非常自豪，每个员工都拥有公司的股份，大家都会成为比较富裕的人。因为有了这样美好的蓝图，所有的员工非常热心地工作。结果公司发展良好，所有的员工得到了他们该得到的东西。

　　李亨道认为，他说的人才，不是一般意义的人才，而是确实很有能力，可以委以重任的人物。三星战胜金融危机的秘诀就是平时一直为企业培养人才，让他们逐渐成为企业的栋梁。三星有两种教育课程。首先是招揽比较优秀的人力，对他们进行专门能力提高的教育。二是让他们充分认识企业文化的教育。员工进入公司以后，首先进行新社员入门的课程，每提升一级都有相关的课程。

　　以三星电机的一个教育体系为例，主要考虑职能教育的内容。培养人才是第二步。第三步是给他们提供比较适合的业务，让员工充分发挥个人特长。三星除了公司的高级领导以外，还有每个级别，一直到实务，都委以比较适宜的权力，让他们充分发挥特长。从最基本的职员开始教育，给他们提供适宜的权限。因此当一个员工发展到CEO这个级别以后，他已经完全胜任一个年销售额达到数百亿美元企业的总裁了。

　　在人才培养和权限下放以后，还有一个非常重要的事情，就是对他们所做这样的事情的结果进行比较公正的评价。

　　给CEO评价的标准包括内部成果指标和外部指标。内部成果指标分为两种，一是EVA标准，它是公司的自有资格和他所创立的利润的百分比。二是他到底培养了多少核心人力。外部指标是股票的市盈率和核心竞争指标。

　　给事业部长的评价内容有，业务利润是多少、资金周转率是多少、产品的品质怎样、6个SIGMA的进行情况怎样，还有有关CEO提供的目标完成情况。

　　三星的奖励制度分两部分。一个是有关集体的奖励和个人的奖励。有关集体的奖励，有一个EVA的评价办法，创造的利润，如果他完成并且超过目标，超过部分的10%或者是20%奖励给集体。个人的奖励，要看实际业绩，与年薪挂钩。当然，也直接关系到提拔和升级。

　　最便宜地做最贵地卖

　　如果企业有良好的发展，首先是创造利润。为了创造利润，就要生产消费者需要的产品，而且尽可能最便宜地做，最好地做，最贵地卖，这是三星的基本原则。

　　李亨道认为，首先应该做好市场调查，基于这样的调查，然后针对要生产的产品进行研究开发。在研发过程中，要考虑怎样把产品最便宜地生产，然后最贵地卖。品质好、质量好以后，消费者才对产品有信心，对产品有了信心，自然而然对企业产生信心。对企业产生信任的信心，才能卖出好的价格。

　　6个SIGMA，就是怎样生产好的产品，更便宜地制造产品的具体方案。所谓的6个SIGMA，就是生产出一百万个产品，只有两个左右的不良品，这样的标准几乎完美。

　　改善品质是没有止境的。以前李亨道在做CEO的时候，到现场去看，发现员工做得很好，然后给他们相应的奖励。下个月再去看，他们在以前的基础上做得会更好，改善应该是没有止境的事情。工序和原材料更新方面的改善是没有止境的。

　　持续改革速度制胜

　　对经营来说，时间非常重要。同样的产品，你比别人生产的更早，就争取了主动。企业经营如果想保证速度，必须保证这个企业的决策过程比较精简。

　　三星公司的决策程序只有三个阶段，公司鼓励有关需要参与决策的人一起到现场，在现场看问题，共同讨论以后当场决定。

　　保证速度经营，还有一个要做的事情，就是把权限下放，让相关的人做出决策。讲培养人才也一定要下放权限，速度经营也有这样的问题，一定要尽可能地下放权限。一个企业如果规模很大，光有制度也不行，它必须保证有关的信息系统。以总部为核心，生产工厂、外包公司、生产法人，销售法人、公司经营有关的所有组织都联系在一起，第一时间共享公司所有的信息。公司越来越大固然很好，不过公司大了以后，存在着行动不便的缺点。因此，要尽可能地成为一个比较轻量级的企业。

　　企业处在一个瞬息万变的时代，李亨道认为如果一个企业，上个月和这个月的各种事情都一样，去年和今年都一样，这就危险了。因此，应该持续不断地对企业进行研究，如果觉得是发展前景不好的事业，要果断地抛弃。有比较良好的发展前景的事业，应该对它进行培养。企业不应该想着所有的事情都要自己做，要做比较核心的事情，其它事情可以外包。

　　韩国企业在金融危机之前，不是按照这样的思路来做工作。通过金融危机以后，都充分认识到平时的结构调整对企业的重要性。

　　三星是一直非常重视清廉的公司，而且尽可能地保持不拥有不良的资产，如果不良资产不及时解决，那么只能从账面上看是盈利的。因此，三星每个月都进行不良资产的消化，而且要求尽可能地把不良资产的规模减少。因此，公司设有专门的组织，网络一批专门人才，让他们对公司资产进行评估、对事业的评估、检查公司有没有一些不正之风，从而保证了集团的健康高速发展。

　　《市场报》(2002年07月12日第八版)

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