陈国林

　　----一家外资软件企业，自进驻武汉开发区的软件园后迅速成长，在两年时间内，它已组建了一支四五十人的开发团队。这家企业的主要任务是作为海外总部的开发基地，完成大量海外软件项目订单。企业规模在迅速扩大，但海外总部对它却并不满意。原因在于，尽管它招聘的多是本地著名高校毕业的、有一两年工作经验的软件工程师，但其总体开发能力 却一直很弱，不断需要总部提供高成本的技术支持。此外，它的人员流动也很频繁，近半年来，流失的员工高达员工总数的1/3。

　　----在知识经济时代，高科技企业主要生产资料的所有权头一遭不属于企业，而属于员工。于是，人便成了高科技企业最重要的资产；员工脑中的知识成了企业最重要的生产资料。所以，员工频繁流失的同时，这家软件企业辛苦积累的生产资料也经常处于流动状态。对此，企业的管理者非常焦虑。

　　----工作重心偏移

　　----一个偶然的机会，这家企业海外总部的董事长决定邀请笔者所在的咨询公司诊断他们的人力资源管理状况。在深入企业现场后，笔者逐渐找到了隐藏在现象背后的、造成员工频繁流动的真实原因。

　　----在访谈中，员工经常表示，他们觉得在工作上无方向感，技能得不到提升。其中有一名项目经理这样描述现状：“工作中，我们有太多困扰：做完一个项目后，我们完全不知道后续的工作和发展方向。工程师们没有需求分析，设计没有文档与记录。工作中，我只了解我所负责的部分，而对项目的其他部分不清楚。我们没有好的整体管理，也不知如何才能完善研发制度。”这种话出自中层经理之口，可见问题的严重性。

　　----此外，该公司与海外总部的沟通也十分不畅。海外总部的技术部门指望他们的开发队伍能迅速自立，减轻总部的技术支持压力；而他们却希望能得到海外总部技术部门的大力技术指导。由于彼此间期望存在矛盾，导致他们与总部的配合度很低，为此，产生了不少指责和抱怨。

　　----由于人员变更速度过快，这家企业无法形成稳定的生产能力。为此，该企业人力资源部门采取了一系列措施，希望能改善状况。他们一方面提供了相对于当地其他软件企业而言，非常有竞争力的薪资和福利，也设计了很多企业活动试图强化“专业+快乐”的企业文化。另一方面，他们要求海外总部派出资深技术人员来国内指导员工，帮助员工提升职业技能。可是，人员仍在流失，海外总部也无法再抽出支持培训的人力。人力资源管理问题越来越严重。

　　----高科技企业对优质人才的争夺战愈演愈烈，令不少高科技企业的人力资源经理消极地陷入了如何留住人才的境地。实践中，经常可以看到，高科技企业的人力资源经理为高薪策略下的人员高流失率而感觉迷惑——“问题到底出在什么地方？”

　　----其实答案很简单，由于人力资源管理者将全部精力放在了如何留住人员上，却偏离了企业构建高生产力组织系统的战略重心。对一个高科技企业而言，拥有稳定、有弹性的企业组织结构才是至关重要的。

　　----合理设计组织

　　----每当企业出现人力资源管理问题时，管理者往往只盯住问题，四处救火、急着解决问题，很少有人能在企业组织层面停留片刻，审视一番——“我们的组织设计合理吗？符合战略和企业文化吗？适合业务模式吗？适应市场的变化吗？”如果能多审视一番这些问题，伤脑筋的事情会少很多。其实，人力资源管理的种种问题都来自源头——能否将合适的人放在合适的组织中，形成企业良性运作。因此，人力资源经理需要经常关注企业的组织结构，毕竟人力资源管理的对象——员工只有在组织中才能发挥其技能和专长。

　　----有了好的组织设计，就如同一个人有了头、颈、躯干、手脚等骨骼结构。但想要成为一个有血有肉的人，还需要通过灵活的关节将骨骼架构稳定地连接起来。中层管理者就是企业的“关节”，他们是组织连接的核心。因此，高生产力的组织系统要求高科技企业要拥有并保持一批优秀的中层管理者，建立起合理的中层管理者训练养成机制。

　　----一般而言，对中层管理者的训练养成，应倾向于从企业基层选拔。例如，通过中层管理者轮换制度，以及有意识地挑选具备管理潜质的基层员工定期担任中层管理者助理的职务等制度培养中层管理者。根据笔者的经验，即使企业的训练养成机制设计合理，培养一名合格的中层管理者也至少需要6个月的时间。因此，企业应存储一定量的中层管理者。

　　----人力资源部门不应将降低人员流失率作为留人工作的重点，而应找出企业的核心人员并稳定他们。80/20法则显示，一个企业80%的价值是由20%的员工创造的。这20%的员工包括企业的中高层管理人员、关键技术人员和有发展潜力的基层骨干等，他们是构成企业无形资产最有价值的部分。因此，将企业有限的资源侧重用在他们身上，提高他们的忠诚度，才能够形成健康稳定的组织。

　　----建立运作制度

　　----组织系统的高效率，离不开合适的运作制度。制度的作用在于控制组织朝预先设计好的方向发展，并有效减少各种不良干预。企业在建立、调整制度时，可操作性是衡量制度优劣最重要的指标。操作性差的制度往往具有以下特征：

　　缺乏完整的纵向层次。不能从包括职能、区域、产品、顾客在内的多角度考察组织，致使组织各部分资源难以有机结合。

　　只有纵向结构，而没有横向结构，造成各部门间产生利益冲突。对此，组织应当设计横向协调制度，来抵消纵向结构的过度操纵，增强组织横向协调性。

　　明确各种关系却忽略决策程序。这样的组织在运作制度上往往规定了负责汇报制度、确定了成员相互间的关系，但缺乏决策程序与决策流程，导致决策混乱和低效率。

　　重视个人具体工作，没有确立团队职责。随着人力资源管理逐渐转向团队管理，人力资源组织制度也需要订立团队的职责说明书，为团队指明方向、确定目标。----笔者与同事们在诊断前文提到的企业问题背后的深层原因之后，提交了诊断结论：这家软件企业的组织系统不健全，中层管理者能力不足，人员扩张快速，导致项目管理失控。为此，笔者将改良的重点放在组织调整完善及训练养成中层管理者上。在整体组织角色定位上，笔者建议这家软件企业的海外总部与国内公司的关系分成三个阶段演进，并确定各自职责和接口界面(参见表一)。

阶段                         角色              时间 
一 作为海外总部研发部门的延伸，充当技术支持中心的角色 现存状况 
二 作为独立的开发团队承接海外总部下包的项目，充当产品开发中心的角色 8周内导入,12个月内完成 
三 从成本中心制过渡到利润中心制，形成完全独立核算运作的研发中心 24个月内完成 

　　----经过8周的现场导入，以及小规模的试运行和参照对比试验，这家企业重新设计了自己的组织结构，调整了组织制度，并培养了一批中层管理者，初步形成了一个高效稳定的组织系统。随后通过3个月的跟踪调查，运行状况显示，他们已个月的跟踪调查，运行状况，他们已进入规划中的第二阶段，员工项目开发能力逐步提升，中层管理者的素质也呈现稳步提高的趋势，开发品质也得到了海外总部的首肯。企业开始步入良性循环。这些成绩的取得，无不得益于高效、稳定的组织系统。

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