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管理书案:现代企业制度的三本书

http://finance.sina.com.cn 2002年07月10日 11:07 21世纪经济报道

  专家书评

  美国企业史的权威艾尔弗雷德·钱德勒(AlfredD.Handler)有三本书被认为是经典之作:《战略与结构———美国工业企业成长的若干篇章》(1962)、《看得见的手———美国企业的管理革命》(1977)和《企业的规模与范围———工业资本主义的原动力》(1990)。而年已80有余的他,仍有新著问世———《开创电子世纪》。

  钱德勒的三本经典之作系统地研究了现代企业制度,包括组织、管理、股权结构和经理人成长的过程,包含着极其丰富的实践经验,启发了一代又一代的管理者,堪称现代企业管理的实战教材。对中国这样一个正在寻求建立现代企业制度和管理体系的国家,钱德勒的著作无疑具有特殊的意义。

  看得见的手:现代企业、职业经理的兴起

  亚当·斯密用“看不见的手”来形容市场的调节作用,并认为市场的扩大将促进劳动分工的深化,但钱德勒根据自己的研究指出,这一命题只适用于1840年以前。随着无烟煤和蒸汽动力在生产和分配过程中的大量采用,快速、稳定、全天候的交通运输方式———铁路的兴起以及电报和电话网的建立为大规模生产和分配创造了必要的物质-技术条件;另一方面,由于铁路庞大的规模和系统性,要求对车辆和货物进行及时调度。因而在美国经济中率先建立了多职能的、拥有多层级经理的企业组织,并率先发展了直线-参谋制的组织管理原则。

  看得见的管理之手

  铁路和电报所创立的新型物流和信息流通方式,几乎立即改变了与之联系最为密切的商业业态。独立的批发商取代了实行佣金制的代理商,百货公司、邮购商和连锁商店等零售商蚕食了传统小商店的市场份额,进而又侵蚀着批发商的势力范围。新兴商业形态的优势在于所售商品的低价格,而低价则来自商品库存的快速周转。大规模分配由此兴起。与此同时,蒸汽动力在生产中的采用,加快了在制品在生产过程中的“通过量”。而科学管理运动在工厂管理中的推广,使技术带来的“速度经济性”得以发挥。大规模生产乃告实现。

  接下来是大规模生产与大规模分配的结合。在独立的销售商无法吸收大量生产所带来的高额通过量的产业,制造商不得不实行前向结合。例如在肉食加工业中,领先的企业如阿穆尔和斯威夫特,由于要将西部的牛肉销往东部的城市市场,因此必须建立庞大的冷库和冷藏运输的网络。

  在铁路拒绝提供专用的冷藏车厢的情况下,它们不得不建立自己的铁路车队。如此巨大的投资反过来要求有与之相应的屠宰生产量,并保证足够的牲畜采购和供应;同时要求根据市场的需求波动以及竞争对手的产销量,迅速调整自己的产销。针对这些要求采取的行动造成了两个前所未有的事件发生。其一,出现了囊括生产、运输、销售等多种商业活动的一体化企业;其二,这种一体化的企业必须设置相应的管理层,并且对这些职能活动加以协调,结果有形的管理之手(在上述范围)取代了市场那只“看不见的手”。

  在其他一体化可以带来速度和规模经济性或竞争优势的产业,如食品、冶金、化工和机械等资本密集或技术先进的行业,此种企业均得到了蓬勃发展。于是,具有以上两种特征的“现代企业”在除劳动密集型以外的所有重要行业,建立了自己的统治地位。其时在1880~1918年之间。

  职业经理人的兴起

  结合“战略与结构”的分析框架,我们可以看出,这里的“现代企业”就是因实行垂直一体化战略而产生的具有多职能部门结构的企业。由此可知,现代企业的诞生是企业寻求竞争优势的产物。

  所以,企业“为什么会存在”这种科斯式的问题是与“企业为什么会不同”这种尼尔森式的问题相联系的:企业通过其成长战略寻求差异化(不同)的努力,使之具有自身的竞争优势(劣势),此种优(劣)势又使之在市场竞争中壮大或消亡。结果,一种可以充分吸收技术进步的组织形式(在这里是一体化的多职能企业)取得了成功。这是一个优胜劣汰的演化过程。

  新兴的一体化企业由于结合了生产和分配,产生了比原来单一职能企业多得多的管理职位。

  这些分管各种职能工作的管理人员基本上是职业经理人,他们不拥有或只拥有极少的公司股票。

  起初,他们主要是在中层管理或职能管理,即日常运营方面发挥其协调作用的,高层管理仍为企业主或创始人把持。但在一些由合并而形成的企业中,投资银行家加入到大股东的行列,并因此造成股权的分散,职业经理因此乘势而起,开始介入公司的高层管理。由于他们具有专业、信息和时间等方面的优势,相较于股东而言更适合担当管理的责任。其含意之一是,业主经营的企业在市场竞争中逐渐不敌经理式的企业。

  一个突出的案例是经理式的通用汽车对业主式的福特汽车的胜利。通用的总裁斯隆是一位职业经理,其所拥有的股票大约为公司股权的1%;而亨利·福特则拥有其公司股票的近100%。在斯隆上任时,福特的市场占有率达60%多,通用仅为13%。在斯隆的领导下,通用建立了多分部的组织结构,理顺了公司内部的决策和信息流程,并开发了许多行之有效的管理方法。在此基础上,斯隆推行了一整套强有力的战略:如金字塔式的产品结构,形成一个从高端到低端的互补产品系列;又如所谓年度换型策略,经常性的推出新产品。反观福特,它只有T型车一种产品,而且十几年一贯制,颜色也只有一种———黑色。老福特的名言是:顾客可以选择任何颜色,只要它是黑色。所以,当通用五颜六色、款式新颖的汽车一代又一代地推出时,福特老旧的T型车销路日蹙。到30年代后期,通用的市场占有率达到近50%,而福特则降到8%左右,甚至低于后起的克莱斯勒。1928年至1937年,通用累计盈利达19亿美元(尽管大部分时间处于大萧条的岁月里),而福特亏损了1500万美元。究其原因,福特一贯实行个人管理。尽管他本人在前半生极为英明,创造了流水线的大规模生产方式,但其后半生日趋独裁和守旧。他不但未强化组织和管理能力,反而将其能干的销售经理和生产经理赶出公司(马上就被通用聘用),同时还请

  了一位有黑社会背景的前拳击手担任总经理。直到老福特去世后,他的孙子接管公司,赶走了那位拳击手并开始在通用大肆挖角、启用通用的全套管理制度后才使福特重现生机。

  经过诸如此类的过程,到二战后,经理式的企业在美国大公司中已获得压倒性的优势。

  组织能力:竞争优势的源泉

  在《企业的规模与范围》中,钱德勒将现代大型企业存在的依据归结为规模经济性和范围经济性。一体化的大型企业可以发挥规模(速度)经济的优势,而多元化和国际化的企业则可以享有范围经济的好处。这些经济性的取得有赖于企业对生产(包括研发)、销售和管理的三重投资。通过比较美、德、英三国的企业,钱德勒指出了这些国家的企业在竞争优势方面的落差及其原因所在。

  三种类型的管理资本主义

  钱德勒将美国式的资本主义称之为“竞争的管理资本主义”。其竞争性在于垄断的禁止性法律,管理性则在于职业经理的突出作用。自1880年以来,职业经理已在美国大型企业的中层管理方面取得了支配地位;在1920年以后,又进而开始执掌企业的高层管理大权。

  在英国盛行的则是所谓“个人的管理资本主义”。英国的企业大都由来自家族的企业主执掌大权,并为之配备若干助手,由此组成高中层管理的基本构架。

  英国的企业主在对企业投资方面较为吝啬,他们更看重当期的分红。这与英国企业主为维持其上流社会生活方式所需的大量金钱有关。因此,尽管英国在第一次产业革命期间取得了国际领先地位,但在以电力、内燃机(汽车)、化工等为代表的第二次产业革命中,投资的缺乏导致其落后于美、德两国,成为一个二流国家。英国电气设备制造的领先企业是美国通用电气和西屋电气的子公司;在汽车制造业的领先企业分别是两家英国企业再加上美国的通用汽车和福特汽车的子公司,而且其总产量加起来仅为美国的一个零头;在钢铁生产方面,英国也失去了其领先地位,成为一进口国;轻型机械方面则已全军尽墨。只是在化工、石油和日化产品等领域尚分别有帝国化学、英石(BP)和联合利华(与荷兰合资)是世界级的企业。而这些企业的成功恰恰是因为它们对生产、销售和管理进行了大规模的投资。

  德国企业则属于“合作的管理资本主义”类型。其合作性首先是因为德国的法律支持卡特尔一类的垄断协议,而与美、英两国颇为不同。此外,由于德国是一个后起国,资金的缺乏使该国的银行在企业的创办和初始投资方面,发挥着企业家或风险投资的作用。银行由于担负着多家企业的融资和相应的高管责任,因而倾向于推动相关企业的联合。在管理方面,德国大型企业很早就建立了管理层级制度,聘用职业经理担任中层管理之责。而且德国的经理大都是工程专业出身,在技术和业务上具有高超的专长。因此,德国在二次产业革命的领域取得了后发优势。德国的化学工业独步全球;其电气设备制造业的西门子等企业与美国的通用电气和西屋平分秋色;钢铁、重型机械业是德国的强项,汽车工业后来也得到了充分发展。

  作为关键词的投资与组织能力

  钱德勒告诉我们,一国经济的兴衰系于其主导产业的兴衰,而主导产业通常是资本密集和技术先进的产业,存在着显著的规模经济和范围经济效应。因此,这些产业的优势企业只能是能够充分发挥这些经济性的大型企业,其兴起则形成了全球范围的寡头竞争的市场结构。而企业要想成为全球市场竞争的一个强有力的选手,就必须对其生产、销售、研发和管理进行持续的大规模投资。这里的关键词是投资和组织能力。在这个意义上,主导产业中大型企业的兴衰是决定一国经济实力的主要因素。

  一旦这些企业获得了必要的组织能力并成为其产业的先行者,其庞大的规模、技术和管理优势,以及市场占有率和盈利能力就会对后来的挑战者形成一道巨大的屏障。这种竞争优势正是那些历经百余年岁月沧桑的大企业得以屹立不倒的真正原因。挑战者要想取得成功,必须具备与这些先行者类似的组织能力。因此,挑战成功的企业大都来自两种模式:一种是其他行业的大企业,通过原有的组织能力伺机杀入另一行业;另一种则来自后起的工业化国家,它们以在本国市场建立的组织能力为基础打入全球市场。这正是拥有广大国内市场的中国企业的机会。

  本书洋洋近百万言,这里只能进行极为简要的评述。遗憾的是,中译本的翻译错误实在太多,而且有大量的错别字。笔者读后的第一感就是想找出版者索赔。

  战略与结构:成长的动态模型

  《战略与结构》是钱德勒的成名之作。在此之前,企业史和经济史方面的著述的主要焦点是富有传奇的企业家,如洛克菲勒、卡内基、亨利·福特,或被认为具有点石成金的奇异本领的金融家,如J·P·摩根等。而钱德勒关注的是现代企业组织的成长及其管理者——职业经理人发挥的作用。他不仅通过案例研究的方式,展现了四家先驱企业如何为其成长发展了与之相适应的组织形式,并提出“战略与结构”的命题,从而为现代企业的成长构造了一个动态的框架。

  一体化企业的诞生

  钱德勒指出,现代企业是通过四种方式或基本战略获得成长的,这种战略就是横向合并、垂直一体化、地理上的扩散和多元化。众多小型企业,在经济繁荣与萧条的循环及其导致的生产过剩、价格战的压力下往往会走向合并,以实现生产和销售能力的合理化。接下来,在资本密集和技术先进的行业里,合并后的大型企业就会实行垂直一体化:向前进入产品的销售、运输、仓储及营销活动;向后介入采购和原材料、零部件的生产。与这两种基本战略相应的组织形式,起初是卡特尔似的价格同盟。由于机会主义等因素的存在,这种同盟往往是短命的,很快被反垄断的谢尔曼法所禁止,于是控股公司等较为紧密的结合方式起而代之。由于控股公司无法实现生产的合理化,进而又被实体性的经营公司取代。生产的合理化导致了规模化生产,此时,销售能力成为新的瓶颈:现有的独立销售商或批发商往往不能有效推销如此众多的产品,而且对于技术先进或有一定危险性的产品,如新兴的电气设备和炸药等产品来说,这些独立的销售商甚至不知道如何恰当地进行使用示范或安装、维修,也没有能力提供贷款服务。于是,已经实现大规模生产的制造商开始接管自己产品的销售,并进入原料的采购乃至生产,以保证大规模生产和销售的均衡运行。至此,一种新型的企业诞生了。

  与以往只从事单一职能的企业不同,这种新型的企业结合了以上的所有职能而成为一体化的企业。与此相应的组织结构则是多职能部门的管理模式:各种主要职能分别由生产、销售、仓储运输和采购等部门分别掌控,财务、人事、工程和研发等部门则作为参谋机构提供专业的咨询服务,并协助制定专业的标准和政策。这就是所谓直线-参谋制。生产、销售等部门的经理处于由企业总裁和副总裁延伸下来的权力路线上,拥有执行权并负有相应的责任;而专业的参谋部门只具有建议的权力,其专业职能的行使要经过直线经理的批准。这种组织对于主要经营单一产品的企业而言是一种极具效率的安排,但其弱点则是部门之间的协调较为困难,而且高层经理往往会过于关注日常运营业务而忽略长期性战略问题的思考。

  杜邦的一体化与多元化

  随着企业产品的多元化发展,或在地理上向全国乃至全球扩展,这种组织结构的缺陷就越加凸显了。杜邦公司是最早实现多职能的一体化企业之一。这种组织形式的高效率性在第一次世界大战期间发挥得淋漓尽致:即使由于弹药需求的激增,杜邦公司仍可以从容地完成相当于平时几十倍的产量。但杜邦公司的领导人也早就预料到,随着战争的结束,战时迅速膨胀的生产能力和其他资源将出现严重的过剩。为此,杜邦公司有计划地进入了涂料、油漆和人造纤维的生产、销售,以使战时形成的大量资源在战后获得出路。这种多元化的战略很快就与现存的职能部门化结构发生了冲突。由于新的产品均采用与原有的火药类产品相似的技术,可以利用相同的生产设施和员工技能,但在销售上,新的产品大都面向大众消费品市场,与原有的面向建筑承包商、矿山、工厂、军队等行业大客户的市场在销售渠道、推销方式等方面根本不同。例如,原有的产品是按吨批发的,而新的消费品是小包装的;原有的产品很少需要广告宣传,而新的产品则要求开展一场全国性的广告运动,并花费巨额的广告费等。这样,销售部门很快就陷入无能为力的境地。接下来,新产品几乎无一例外地出现了亏损。

  经过一番争论,杜邦公司的大多数经理终于认识到,问题出在组织结构与产品和市场多元化战略的不适应上。尽管时任公司总裁的伊瑞尼·杜邦有保留意见,公司仍对原有的集权化的职能部门结构进行改革,通过建立一批按产品划分的分部或事业部实行分权管理。在这种结构下,炸药、涂料、人造纤维等产品均由一独立的分部经营,每一分部均为一多职能部的组织。

  这样,因不同市场产生的销售冲突问题就不复存在了。整个企业则形成了一个拥有若干产品事业部的多分部结构。在分部之上,则是由公司总裁、副总裁和若干参谋部门组成的公司总部机构。副总裁通常分管一个或几个事业部,但其管理是指导性的,因为各分部的总经理对其单位的业绩负有完全责任。公司总裁、副总裁和专职的董事长等人的主要职责是监督和评估各分部的表现,同时协调其业务;另一方面,由于公司的最高管理层不再管理日常业务,因而拥有足够的时间和精力来考虑公司的战略问题,为企业制定长远的计划和政策,并据此为未来分配公司的资源,从而更好地发挥企业家的作用。

  自上世纪20年代以来,钱德勒研究的其他几家案例企业都不约而同地完成了向事业部结构的过渡。通用汽车的任务是要建立一个强有力的总部,新泽西标准石油(现在的埃克森)和零售业的西尔斯·罗巴克则主要是按地区而非产品来设立其分部的。每家公司所面临的问题在当时的企业领导人看来都是独特的,其解决方案也是他们独创的,相互之间没有模仿。在组织创新的过程中,有过大量的争论,也曾误入歧途,但新的结构最终还是确立了。因为只有这种结构,才能使这些实行多元化或地理上扩张的企业有效地协调其业务流程。钱德勒对这些企业开展组织创新过程的描述包含着很多生动的细节,其中不乏令人叫绝的管理诀窍。


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