王宪平

　　----做自己爱做的，做自己擅长的。

　　----2002年初，笔者所任职企业的一个投资上千万美元的合资项目进入了小批量生产阶段。启动生产后，产品迅速切入了制冷压缩机市场，供不应求。当时，企业面临的瓶颈问 题是如何在单班生产的基础上实现三班生产规模。有两个方案可供选择：一是继续投资，增加配套项目的同时增加人员；另一个是整合周边资源，适度“外包”。作为决策者，笔者采取了“有舍有取”的方略——一方面可以让更多独立供应商积极参与企业的增产计划；另一方面能使企业腾出更多时间、资金和精力，在更宽广的空间聚合能量，迅速满足客户。因此，在几乎没有增加资金和人员投入的情况下，企业生产量当年翻番，次年再翻番，而且产品质量稳定，效益可观，股东满意。

　　----彼得·德鲁克说：“‘企业应当最大程度地集中’的传统定理已经失效。原因之一就是，任何一种活动所需的知识越来越专业化，更新越来越快，成本越来越昂贵，想在一个企业中为每一项重要业务贮存大量的关键要素也变得越来越困难。”因此，面对市场环境的变化，企业应适时打散价值链要素的固有结构，以全新的发展视角，积极实施有效的取舍、整合、集中、优化策略，把企业经营重心放在发挥主力技能、管理复杂业务和整合社会资源利用系统上来，逐步形成在低成本、优品质、高成效平台上运行的核心竞争优势。

　　----首先，尽可能强化直接贴近客户的终端部分。企业价值链是由尾端、中端、终端构成，企业的重心应该放在终端部分。如放在靠客户最近的营销网络上，放在让客户最担心的品质控制上，以及放在最能取悦客户的技术创新上,等等。企业始于客户、终于客户，客户权力越来越被时代放大。因此，客户越能直接感受到的部分，对企业而言，越具有扩展价值，越需集中力量做好。企业要“做好该做的”，把资源聚合到最关键业务上。

　　----其次，尽可能缩短自制生产过程。就制造企业来说，其绝大部分投资集中在生产过程里，稍不小心或布局不当，就会产生多余成本，形成企业竞争力的累赘。

　　----以传统观点看，制造企业包揽生产全过程是其实现利益最大化的可靠途径。抢先进入中国空调压缩机市场的松下公司，在当时社会配套不完善的情况下，无奈之中投入上千万美元，把铸造作为头道工序，纳入公司的生产过程。后来，由于社会配套日趋完善，再进入中国市场的国际压缩机制造企业没有一家再投资于铸造生产设备。而是挑选可信赖的供应商参与企业的生产过程，有选择地、逐步将自己的后院变成他人前庭，把自己的次项变成他人主项，把自己可转移的部分变成他人不可转移的部分，使企业的生产过程成为开放、兼容、集合性的整体。

　　----最后，尽可能充分整合外部资源。香港最大的出口贸易商——利丰公司是这方面的高手。利丰公司地处香港，生意遍布26个国家或地区。尽管它没有一个工厂，没有一个生产工人，它却掌控着全球7500家供应商，有100万名以上的工人在为其生产产品。

　　----外部资源是极其丰富的可取资源，企业若不善取用，就是浪费资源。许多成功企业的经营奥妙之一就是活用他人资源，再施以系统聚合力。比如，上海公交卡公司在实行城市一卡通工程过程中，实施了预付金和充值金制度，唾手得到了2亿元人民币的可支配沉淀资金。再有，IKEA(宜家)在组织其零售网络中，把简单的运输和装配程序交给消费者自己完成，然后把省下来的钱，通过适当的营销方式再返还给消费者。结果，IKEA既做了自己该做的事，也让消费者做了他们愿做的事。双方都得到了自己的利益，可谓两全其美。

　　----未来的市场是一个既高度整合又高度细分的市场。市场价值链上的各企业，谁率先拥有清晰的取舍之道，做好该做的准备，谁就有可能领先一步。

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