部分领导者总期待在给予团队目标后，只要在期限到时直接验收成果就满足。至于团队成员如何做到，过程中发生什么问题，一概不理会。如此不但易使团队运作造成偏差，也常常会丧失解决问题的利基，从而无法达成目标。

　　1991年联邦快递积极开拓亚洲市场，为有效整合国际的所有业务，联邦快递在曼菲斯设立指挥中心，由资深营运副总约瑟夫负责。在设立之后约瑟夫发现一个严重的现象，那就 是亚洲国家的员工，不了解也不认同美国总公司的文化，所以产生许多管理冲突。联邦快递于是改用分区授权的机制，授权亚洲区的主管可按当地的文化与民族特质做策略上的调整，以使公司的产品可以打入当地市场。

　　在试行一段时间后，总公司发现亚洲的员工，无法培养出真诚服务客户的精神。在美国的经验，运务员是与客户接触最直接的一群，是代表公司与客户接洽及沟通联络的主要人物。但在亚洲地区，大家却把运务员身份地位看得很卑微，视同卡车的送货司机。而从人事薪资资料上也显示出，在亚洲所雇用的运务员，都是薪资最低、缺乏技术与训练的人。

　　在美国联邦快递的运务员，当被派去提取拖运的三个包裹时，如果顾客临时要求多加几个包裹，他们绝不会拒绝，因为每个人都知道达到百分之一百的顾客满意度目标是大家的责任。但在亚洲则不然，运务员对于临时增加的包裹经常表现出不满情绪及不热衷的态度，对于超出自己工作负荷的事并不会主动去做，所以一直无法达成百分之百的客户满意度。

　　了解这些差异后，联邦快递即着手进行改革，在1994年重新检讨了运务员的角色。从统计中发现许多的运务员具有娴熟的应对技巧及争取客户的能力，但因必须花费很多时间在货物处理上，例如从取件、送件、记录资料，以及在各据点与转运中心装货、卸货及分捡，所以无法与客户做更多的互动，对客户提供更好的服务，造成整体绩效不彰。

　　因此，总公司决定增设理货的兼职人员，负责将卡车上的包裹卸下，并分捡重新装至不同的货柜上，最后再载送到机场或集货场。此举不仅有效降低处理成本，而且可以让运务员有更多的时间与顾客接洽，可以把重心放在对顾客的服务上。经美国试行一段时间后，将这样成功的模式导入亚洲。在公司不间断的教育练，培养运务员对服务品质的认知，整体提升了顾客满意度。

　　联邦快递在目标的执行过程中，透过报告系统察觉有东西方文化的差异问题，对公司理念价值的认知不同，以及如何提升运务员服务效益的问题，立即重新思考策略与计划，投入时间、金钱与精神，改变服务流程及团队的配置，让企业的目标可以落实贯彻，为企业创造出更多的利益。

　　在团队中你如何了解达成目标的过程？过程中发现问题延误目标达成你会如何处理？为确保过程依照计划执行，你会做什么？如何做？

　　领导者越能注重过程越能使团队能力提升，唯有在过程中保持团队互动，整合团队文化，才能有效达成目标。

　　何文堂／台湾亚力山大企业集团副总经理

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