田红生

　　从给惠普做代理起家，联想的一笑一颦都透露着惠普的印迹，就连当年在北京白颐路口树起的一块广告牌都被人看作是惠普广告的翻版。然而十多年亦步亦趋的形象，最终在企业文化上翻了身

　　企业文化从来没有像今天这样受到企业的重视，能够快乐的工作已经超过薪水的地位成为人才去留的衡量尺度，企业文化将替代资金和技术成为核心竞争力。企业文化发展导向

　　90年代，企业文化在西方得到迅猛发展，从企业文化研究的最新成果看，普遍认为企业文化在企业发展的不同阶段呈现出不同的导向。联想也将自己文化的发展纳入到被普遍认可的企业文化分析模型(如图)，并藉此来总结企业文化发展的轨迹。

　　每一个企业的发展，都离不开“控制和灵活”这两个有效推动企业运转的手段。“控制”是指企业的运转依靠严密的规范和流程；“灵活”是指企业的运转依靠人与人之间、团队与团队之间的相互协作以及建立良好的人际氛围，并充分发挥人的能动性。

　　企业文化会依据企业所强调的“控制与灵活”的程度不同，内外发展的重心不同而形成企业文化的四个导向，即规则导向、支持导向、创新导向和目标导向。

　　一般来说，企业多数情况下会循着以下发展规律发展：企业首先需要解决好生与存这一根本问题，有了一定规模之后再去系统解决内部管理的问题，因此企业文化随着企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向。四个导向出现的大体顺序是：低层次目标导向、规则导向、支持导向、创新导向、高层次目标导向，循序渐进，不断发展。

　　当然，没有哪个企业，在文化导向上是单一的，往往四个导向都存在，只是在不同情况下呈现的强弱程度不同。联想的企业文化发展也可以让人看到文化导向的变迁。从做事到做人的转变

　　小公司做事，大公司做人。联想企业文化的发展也是循着这一路子。

　　1994—1995年，为了生存，联想更多强调员工对任务负责，“只讲功劳不讲苦劳”，要不断创造新的业务记录，“把5%的希望变成100%的现实”，这种目标导向清楚地显示，在公司里做事远远大于做人；1996—1998年，联想由“求生存”的目标转移到“求发展、求规模、求效益”上来，为了做到更好地把握与控制，急需强调内部管理的规范性，要对目标负责，于是强调“严格”文化；1999—2000年，企业规模更大了，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调、需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神层面上来，于是联想提出了“亲情”文化——平等、信任、欣赏、亲情。此时，联想对做人的要求显然已经超过任何时期。创造湿润的空气

　　联想从小到大的发展过程中，成功的一个重要原因是年轻气盛，公司于是在不断的出错和改错中成长起来，因此在工作中强调严管理。但是由于企业发展得太快，很多、很重要、很大的事情都是由年轻人去做。年轻人尽管有朝气，但在管理和做事方面更多地体现出刚性有余，柔性不足，勇往直前的干部和员工比较多，造成整个公司的湿度不够。

　　说起联想的亲情文化，并没有一个特别清晰的定义，但亲情并不一定是很大的事情，事实上，越小的事情越容易让人感动。联想的员工讲了这样一件事情：公司在香港有个活动，电脑公司的人到了香港都自己转自己的去了。杨元庆在后来的一次总结会对这件事发表了自己的看法，很多人到过香港很多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转。

　　在联想，掌门人杨元庆将亲情文化总结为“要谦虚”，并用“树大招风”来警告自己的员工：几年前，你做的事得到的是支持和掌声，而现在以同样的方式做事你可能得到的是批评和非议。因为联想是著名企业，从用户到媒体对企业的产品和形象提出了更严格甚至是苛刻的要求。在这个竞争的市场中，当然也会含有攻击的成分。但想想这是养育联想的本土市场，是联想赖以生存的本土市场，自然也就会小心谨慎、兢兢业业地对待它。

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