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深度报道:美的决胜精英四法则

http://finance.sina.com.cn 2002年06月28日 09:51 中国经济时报

  本报记者陈军君

  美的空调一度陷入谷底时,美的掌门人何享健力排众议,启用而立之年的方洪波。方洪波上任之始,大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车,驶上了高速公路”的乡镇企业来说,却是脱胎换骨。

  为了筹建营销体系,方亲自到人才市场选拔人才,每批招收的人不超过15名,在全国各地整整招了19批。培训这批年轻的“小虎队”,又花了近一年时间。1998年,全国空调大战拉开序幕,方洪波组建的营销军团,做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强,达90万台,增长速度200%;2001年,美的空调内销220万台,出口30万台,据说销量已跃居全国第一。傲人的业绩使得方洪波跻身高层管理层,年薪几百万,并且持有公司股份。

  在美的,像方洪波这样的人不在少数。正是美的在人才机制方面的探索创新,使得人才辈出,且安心扎根美的。联手高校,取才有道

  在美的,流传一个现代版的“杯酒释兵权”故事:一次元老创业座谈会上,总裁何享健指着一台电脑对大家说,“谁能使用这台电脑,我就立即提他一级。否则……”于是,从建厂初期就开始打江山的元老们,陆续退出江湖。

  1998年5月,在董事局的换届选举中,原来的7位董事更换了4位,被换下的董事没有多少震动。家电企业这些年高层哗变屡见不鲜,美的虽然小震动不断,但一直没有酿成业界地震,在人才的问题上,美的颇有心得。

  何享健将此概括为:“在美的,地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破,60年代靠北蛉人,70年代靠顺德人,80年代靠广东人,90年代靠全国人,现在要靠全世界的人才。”

  在这一思路下,美的人才工作已延伸到高校:全国17所重点院校设有美的奖学金,每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生。2001年度,美的集团招聘应届毕业生688人,其中硕士生达到98人。在新引进的人才中,以技术人员为主,另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校;国外留学人员主要以工商管理硕士为主,分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。

  美的建立了开放而富有竞争力的创业环境,同一岗位如果有两个以上的人看中,通过竞争决定去留。而胜者也只是暂时的,半年或一年后,还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”,美的中层以下的岗位,几乎全是赛马场。

  美的内部一份统计显示,在参与美的重大决策的岗位中,70%的中层干部、60%的高层干部、45%的常务董事和副总裁是招聘人员;在涉及巨额资金流动的敏感岗位上,100%的广告经理、90%的财务经理、50%的采购经理是招聘人员;在涉及到企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中,8成的人事经理、9成的销售经理,是招聘人员。事业部制,成才有路

  事业部制是美的集团的管理特色,事业部制的推行,使美的一大批经营管理精英脱颖而出。1994年以前,美的空调销售排名始终在第三,1996年却掉到第七位。业绩下滑促使美的反思管理架构的合理性。

  和中国众多乡镇企业、民营企业一样,当年美的采用的是直线式管理,总裁们既抓销售又抓生产。企业发展早期,这种集权式组织形式发挥了船小调头快的优势;当企业规模扩大,五大类1000多种产品的生产、销售仍由总部统一管理,造成产品与销售的脱节,内部计划经济色彩严重。

  1997年下半年,美的开始实行事业部制改革,推进企业内部市场化。改成事业部制后,每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部,总公司将利润下放,各事业部以利润为中心,各事业部下属工厂以成本为中心。总部由此摆脱了平衡各部门利益的纠缠,抽出身来,从新的高度决策。

  事业部改革带来一个更重要的结果是,事业部作为利润中心,直接面对激烈的市场竞争,一大批优秀人才脱颖而出,走上了事业部领导岗位。

  在美的,几年前还是一名普通员工,几年后,就成为掌管几亿上十亿资产的事业部老总,不是什么“神话”。事业部制的推行,为美的人才成长提供了一个显身手的大舞台。多种激励,留才有招

  在每年4月的美的人才科技月中,美的集团都要表彰一批科技进步项目,且奖励的幅度越来越大。

  为了留住人才,美的一直在摸索有效的激励制度。八十年代,美的为鼓励员工长期为企业服务,采用的是终身雇佣和年功序列制;九十年代,发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用,又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策,对有能力的专业人员进行破格提拔,委以重任、给予高薪。

  目前,美的激励和约束机制分为三层:第一层次,对以何享健为代表的20多个高层管理人员通过实行管理层收购,拥有美的股份,使其既是美的集团的经营者又是所有者。去年,美的完成了经理层的MBO。

  第二层次,实行事业部管理层持股,大约有200多人,持有人的最高股份可达所属股份的3%。

  第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。各事业部经理自行确定收入方案,部门经理收入是科员的7-8倍,职务任免只看业绩,不行就降级。

  培训计划也在美的吸引员工之列。美的根据每个员工具体情况为其安排培训,每年有60%以上的员工参加各种形式的培训,每年选派500多名员工参加海外培训。资本运营,人才输出有门

  2000年底,美的集团美国分公司正式投入运营。随后,美的集团欧洲分公司、美的驻日办事处、驻韩国办事处、驻新加坡办事处投入运作,美的拉开了国际战略的攻势。2001-2005年间,美的集团为自己定下的目标是:在传统家电制造业和家电主要产业链上成为国际知名企业,形成规模和效率并重的优势;到2005年,集团主要业务收入达到390亿元,年均增长30%。其中家电业务收入312亿元,20%-30%来自国外市场销售。

  随着美的摆脱传统出口贸易方式,进入国际市场进行资本运作和品牌经营,美的集团的精英们将逐步走出国门,在国际舞台上操练修行。

  “企业机制的弱化、退化,比1亿元投资失误更致命。”何享健一语中的——创造美的精英辈出的是良好的机制。




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