李洪峰

　　有一家规模不小的家电企业，主要为国内各大家电品牌贴牌生产小家电产品，年产值数亿元。九十年代，尽管为别人贴牌生产但也赚到可观的加工费。近两年形势变化，一方面大品牌自己建立生产基地，另一方面白板机生产厂家不断进入，竞争日趋激烈。企业主感到危机，下决心作自己的品牌。

　　怎样才能尽快建立自己的品牌？新闻炒作是一条捷径，他们在精心策划下抓住了几次机会，数百万的投入，成功地提升了该品牌在行业的知名度，但销售业绩却没有明显的增长。有人给他出招，在大众传媒，最好是中央电视台做广告。这时他犹豫了，如果数千万的投入再不带来销售业绩的大幅增长，十几年的积累将会付之东流，做品牌岂不等于找死，他感到恐惧、彷徨。经人推荐他找到了我，经过实地考察我建议他暂时放弃千万元的广告计划。

　　首先，产品没有竞争优势。因为他做自己品牌的产品仍是给各大品牌贴牌的产品。对此，他开始不能接受，明明是同样的产品，怎么换上自己的品牌就没产品竞争力？

　　该行业经过快速成长阶段已进入相对成熟期，没有需求快速成长造成的巨大市场空间，竞争白热化，在这一时期同质化的产品挂知名品牌能卖掉，挂一个新的品牌就可能卖不掉，这就是品牌优势，这就是先进入者建立起来的进入壁垒。该企业虽然进入这个行业生产已十几年，但从品牌来讲是后进入者，作为后来者要想尽快打破进入壁垒仅靠做广告是非常困难的，最有效的方法是先取得产品优势。产品优势可通过多种途径获得，诸如进一步细分市场，个性化的市场定位，新技术新材料的运用，新的功能特点，更低的制造成本等等。该企业有较好的生产制造设施，成熟的生产经验，技术力量较强，只是由于长期作贴牌生产，产品的市场开发策划能力不足，只要补上这块短板，在诸多产品差异化途径中取得一、两项突破，生产技术优势就可以转化为产品优势。

　　其次，从做工厂到转变为做品牌，并不仅仅是打广告，而是重新建设一个完整的营销系统，这个系统包括五大竞争要素，即：产品和价格、品牌、销售渠道、营销队伍、安装服务。如果给这五大竞争要素制定评分标准：5分(比主要竞争对手强)，4分(不比主要竞争对手差)，3分或以下(明显落后于竞争对手)，那么要想在相对成熟的小家电行业占有一席之地，就必须至少做到一项5分，其余的4分，消灭3分，因为任何一项3分都会极大地抵消在其他项上的竞争优势。

　　在我看来，这家企业目前只有产品一项算得上4分，其余各项都只能算3分，在这种情况下投入上千万的广告是不可能成功的。下一步营销战略，该企业最有可能在产品和价格上取得5分，但必须逐步消灭各项3分，这显然不是短期内可以做到的，每消灭一项3分都要精心策划，都要投入资源。

　　再次，必须制定正确的市场进入策略。作为后来者，立即进入全国市场还是先进入区域市场，先进入高端市场还是先进入中低端市场，都要根据自己的产品定位、各项竞争要素所达到的水平，以及资源的拥有情况决定。一般来说，不宜同时进入全国市场，而是首先选择若干区域市场重点投入，循序渐进。要做到进入一个，成功一个，巩固一个，当然推进的速度可以根据具体情况有快有慢。

　　最后，应充分估计到从做工厂到做品牌的转换难度。做工厂相对来说变数较小，做品牌市场变数较大，风险也更大；做工厂做一单赚一单，做品牌不仅投入大，而且回报期长。还有做工厂的创业者一般风险偏好度偏低，而做品牌者一般风险偏好度偏高，风险偏好度的转变对于创业者本人来说是不容易的。同时还应看到，做工厂与做品牌需要不同的人才，创业者需要聘请专业人才，尤其是营销系统高层管理人员，即所谓“职业经理人”，如何解决“信任难题”也将是一个考验。

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