20世纪80年代，日本电器曾经称霸中国，许多日本品牌可谓家喻户晓。那么在今天，中国消费者心中的日本企业和日本产品是怎样的形象呢？本刊选择了300位普通消费者做了一个这方面的调查，从他们的回答中我们可以大致想见中国消费者眼中的“日本制造”究竟份量几何。

　　质量放心，服务不行

　　在中国消费者心中，对日本产品的总体感觉还是不错的。接受我们调查的普通消费者中，有5%的人对日本产品的总体看法是“很好”，54%的人感觉“好”，32%认为“一般”，只有6%觉得日本产品“差”

　　但是，对于日本企业的售后服务，只有18%的受访者表示满意，认为日企的售后服务“好”，64%的受访者认为是“一般”，14%则认为日本企业的售后服务“不行”

　　日本企业最吸引中国消费者的地方在哪里呢？73%的受访者称他们选择日本产品是因为相信其质量，9%是看中了产品的价格及款式，此外还有其他的原因。但是，没有人选择“服务”这一项。

　　家电胜出，汽车落败

　　20世纪80年代，中国的家电市场曾经是“日本制造”的天下，日立电视、东芝冰箱等等摆放在很多中国老百姓的家中，很多国产品牌其实也是组装的“日本货”，日本家电品牌在中国的影响力之深在今天仍有体现，即使中国本土品牌业已崛起，他们在国人心中仍占有一席之地。

　　在接受调查的消费者中，有36%的人称如果要购买家电产品，他们将首选日本产品，也有36%的消费者表示将首选国产品牌，14%首选的是欧美产品。

　　不过，对于同样是日本产品的汽车，中国消费者却表现的相对冷淡。59%的受访者表示他们购买汽车的首选对象是德国制造，仅14%的人表示会首选日本汽车，其他的人则选择美国、韩国等地出产的汽车。

　　欧美企业更受青睐

　　日本企业当年的辉煌如今已经被欧美企业所取代，随着中国改革开放的深入，落脚中国的欧美企业日渐增多，中国人对欧美企业的偏爱也越来越明显。在我们的调查中，68%的受访者认为欧美企业比日本企业要好，18%觉得两类企业都还不错，14%的人对此没什么感觉。也许是遥远的地方更具有吸引力，欧美企业之所以更受中国人青睐大概是因为他们更富有“国际化”的感觉吧。

　　制药无人知道，索尼独占鳌头

　　中国消费者最喜欢日本的哪类产品？我们的受访者中有45%选择了家电这个日本制造的永贤跖朴，有41%选择的是摄影摄像器材—这类产品的确是日本企业的“拿手好戏”，还有14%的消费者喜欢的是日本的高科技电子产品，而至于日本的制药业的品牌，则几乎无人知晓。

　　在众多的日本品牌中，索尼的品牌效应显得相当突出，77%的受访者表示索尼是他们最喜欢的日本品牌，本田则获得了36%的支持率，喜欢佳能的受访者占27%，喜欢松下的占23%，东芝的得票率则是14%。

　　索尼：中国探梦

　　——访索尼(中国)有限公司董事长正田

　　目前，索尼公司在中国国内共投资设立了6家大型生产企业，以在高新技术领域投资为特点，已落实的投资额超过2亿美元(2001年8月)，工厂员工总数约10000人。在华生产的产品包括平面彩电、平面特丽珑彩管、计算机显示器、家用摄录放一体机、音响、DVD播放机、数码照相机、移动电话以及VCD机芯、光学拾音头和关键部件、锂离子充电电池等产品。

　　本刊记者就相关问题在北京“索尼探梦”的小型会议室采访了索尼(中国)有限公司董事长正田。采访前，他在“索尼探梦”为110名北京高校优秀学生颁发“第六届北京高等学校索尼奖学金”，这个奖学金也是由他发起的，以此支持中国教育事业。

　　记者：索尼在中国发展中遇到最大的问题是什么？

　　正田：政策的透明度和稳定性非常重要，尤其是对外资公司而言。原来，政策透明度不高，稳定性不够。加入WTO后，很多方面都会改变。

　　中国加入WTO后，如何更好地生存和发展，是索尼需要认真考虑的问题。现在中国国内市场竞争环境异常严峻。中国市场有一个比较特别的现象是企业通过降价进行市场竞争，这种方法不是特别健康。企业要不断地给消费者带来新的产品和技术，必须依靠很强的研发。而研发需要合理的利润做支撑，企业在获得合理利润的情况下，才能有力量进行新的研发。

　　如果企业一味采用降价措施，很难保证这些企业的应得利润。我不知道这些企业采用这种竞争方法后，以后会怎么继续很好地生存和发展下去。

　　记者：索尼推出VAIO笔记本，在这一竞争激烈的领域，你们对市场的把握有多大？

　　正田：VAIO笔记本在中国的销售不通过“代理商制度”。我们首先和全国精选出的20多家能深刻理解VAIO理念的经销商合作，在统一的售后服务、技术支持和营销理念平台上，由经销商直接销售产品。

　　VAIO进入中国市场初期，我们不以占有市场份额为目标，而是重在培育市场，先让消费者认识到VAIO的理念，再陆续推出多系列产品。在有了销售渠道、技术支持和售后服务支持的基础上，我们再进行销售规模的扩大，以保证市场的良性发展。索尼追求产品生产和销售的健康商业模式。

　　记者：索尼和其他外企相比，合资公司的数量比较少。这是否会制约索尼在中国的发展？

　　正田：索尼投资的力度很大，所投资的企业也是行业中实力最强的。我们建立合资企业的数量不是很多，但一定要保证质量，保证对它们的管理能力。今后，我们会不断启动新投资项目，但不一定通过数量增加、而管理却不集中的方式。我们也许更会选择在合资厂已有项目的基础上不断添加新的项目，不断加强已有企业的产出能力。

　　有些公司，尤其是跨国公司，发展全球业务之初，并没有考虑到将来的全球业务整合问题，发展到一定规模时，比如为了在海外上市或是其他原因，必须要进行全球业务整合，这时，整合起来就相当困难。

　　索尼(中国)有限公司建立之时，就被确定为中国的地区统括总部和在中国的整体管理机构。索尼在中国的所有工厂只做生产，不做销售。销售由总部在整体上进行统一的管理和整合。无论是对经销商、零售商还是顾客，都发出统一的“索尼声音”。

　　有些跨国公司的生产厂，既生产又销售，产品数量大、出口多，进行全球整合时就比较困难。索尼目前不存在这样的问题，结果证实，这种业务模式保证了自身健康发展，对索尼而言，是一件比较幸运的事情。　　　

　　记者：索尼提出向个人宽带网络提供公司转变，索尼为何做出这种改变？

　　正田：索尼长于提供充满娱乐的家用消费电子。同时，索尼在音乐、影视等内容方面有独特优势。在宽网时代，索尼所提供的网络娱乐内容会通过网络产品传输到各种终端，充分满足消费者对娱乐服务的需求。目前在美、日等国，宽网基础设施比较完备，索尼开始成功地提供音乐、影视下载等娱乐服务。

　　2001年4月，我们提出这一转变的目的，就是要创造能满足个人需求、充满个性化，并具有互动特征的无所不在的价值网络。到2005年或2010年，宽带网络普及时代，让消费者享受到更多的娱乐内容，即用户在任何情况下随时都能享受到便捷、体贴的网络服务。

　　记者：现在许多国家认为中国是世界的制造工厂，许多公司准备把生产线移到中国，索尼有何考虑？

　　正田：对于索尼来说，大量生产产品和大量销售的时代已经结束了。

　　在目前这种时代的变革中，我们所拥有“知识财产”将使我们能够创造出他人无法模仿的价值。这种“知识财产”可以是植入产品之中的半导体，也可以是各种魅力独具的新颖服务，“知识财产”是索尼竞争中取胜的关键。在产业方面，对以往单纯的制造业也需要进行变革，索尼要转变成为“知识主导型的制造业”，这样才能使我们在激烈的市场竞争中取得优势。

　　广州本田汽车有限公司成立于1998年7月1日，注册资本为11.6亿元人民币，由广州汽车集团和本田工业技研株式会社各出资50%建设而成。广州本田目前引进本田雅阁最新2.0升级系列轿车，生产纲领为年产5万辆以上，起步阶段为年产3万辆。生产车型为雅阁2.3VTi-E豪华型轿车、2.3VTi-L普通型轿车和2.0EXi环保型轿车。

　　广州本田：

　　“做小”战略

　　——访本田中国总代表、广州本田总经理门胁轰二

　　在汽车市场火爆拼杀的2000年，本田雅阁销售仍在32228辆，成为国内第一家年销中高档轿车过3万辆的企业。中高档轿车市场占有率从1999年的8%上升到2000年的29%。今年一季度，本田雅阁生产11850辆，销售11667辆，市场占有率又上升到29.8%。

　　中方满意，日方更满意，因为广州本田汽车创下当年投资生产、当年供不应求、当年发生盈余、当年分红的奇迹，成为本田众多海外生产工厂中投资回酬率最高的企业。

　　本田雅阁为何火爆？

　　门总说，这当然有赖于中日投资双方的协力合作，但更依赖于一个独特的经营策略。传统观念认为，汽车生产厂年产量须达到15万辆，才能盈亏平衡。但广州本田却没有遵照这一规律，而是走出了一条从小到大、滚动发展的道路。　

　　这条策略是本田汽车公司为进入发展中国家而专门制定的。在发展中国家，本田都从摩托车类产品起步打入市场，它的投资仅需汽车厂的1/10。对于汽车生产来说，这是一个极为有效的样板。一旦摩托车取得成功，厂家有了赢利，就依靠良好的品牌而进入汽车生产领域。

　　近几年，本田就利用“生来即小”的经营策略，不仅在中国，还在巴西、泰国、土耳其成功地建立了产量在1万~3万辆之间的企业，和传统意义上的新厂相比，每个厂的投资规模都要小很多。

　　门总说，“生来即小”的策略，并不是凭空捏造，而是被市场逼出来的。汽车市场是变化莫测的，竞争是残酷的，为抵御风险，本田才以“小”带“大”，从“小”做起，让人人都可以接触到本田品牌的影响力，潜移默化，然后待时机成熟，托“小”的正面影响再造“大”的。

　　广州本田对这一经营策略深有体会，与本田合作前，他们经历了广州标致合资项目的惨败，教训也使他们要以最小的成本滚动发展，不仅投资滚动发展，规模滚动发展，技术、人员也滚动发展。

　　雅阁供不应求，本田人并没有失去理智，盲目扩大产量，跟风抢上新车型。本田人说，他们扩大产量的前提是：坚持以市场为导向，市场需求有多大，就做多大，市场并不会接受大投入、大产出。5万辆的生产目标，是科学决策的结果，是利用现有的硬件设施通过加班加点、调整工艺布局来完成的。

　　门总说，他们不会盲目推出经济型车。中国轿车消费政策需要进一步改善，“买得起养不起”的问题依然很大，成熟的家用车市场只能在两年以后出现。本田打算出经济型轿车，但何时出，关键看市场。

　　市场何时启动，车就何时启动。现在最主要的，还是要做好现有车型，打好基础。基础打牢了，服务上去了，网络铺开了，新车发展就会很快。

　　从“小”到“大”，需要保持品牌的美誉度。广州本田特别注意质量问题，尤其是配件，把其视作生命。广州本田是在日本本田公司5月24日宣布在全球召回204万辆本田汽车后，作出旗下120家特约销售服务店将为1999年8月前出厂的3560余辆广州雅阁轿车进行免费检查修理的决定。

　　门总认为：尽管雅阁目前走俏，市场口碑佳，但随着产量和保有量增多，如果不能提供消费者满意的服务，声誉和销绩都可能毁于一旦。必须抓服务技能、质量，于是，他们拿出新招：将服务从售后延伸到售中、售前，承诺：只要顾客一踏进广州本田的特约销售服务店，服务就开始陪伴顾客。当年，广本上马时，人们对广州人和日本人的合作经营方式不以为然，如今，市场证明：广州人和日本人精明得有道理，现实得有道理。与标致合作失败，广州汽车业为中国提供了一个反面教训，与本田合作，广州汽车业开了个好头，但能否成为合作的典范，还要等市场下结论。

　　本田加紧行动

　　门总表示，希望获准把广州本田的生产线扩容改造成年产12万辆的规模，尽快扩大生产，以便赢得此后的国际化竞争。

　　门总说，广州本田项目是中国规划的规模年产轿车5万辆，而去年就已经满负荷运转，今年怕是难以满足市场需求。截至2002年6月5日，新品奥德赛已经销售了1535辆，完全按照销售计划进行。但估计在未来两三年内，中国车市上与雅阁、奥德赛同级的中高档轿车市场的竞争局势会更加激烈，这从本届北京车展的热闹场面就可见一斑。世界各国的汽车制造商都在本届车展上推出了很多给消费者以梦想的概念车，他们都在全力挤进中国这个大市场。

　　他表示，中国对环保比较关心，为此，本田在此次车展中推出新的环保车型，随着中国环保市场的严格，本田会考虑这样的市场，这次赠车给国家环保总局是为了他们便于对环保车加以研究。同时他表示，随着中国西部大开发的进行，很多汽车制造商都随之向西部市场推进，广州本田也是如此。广本以前在成都有2家3S服务中心，绵阳、重庆、乐山等地也在新建，目的就是要使消费者能就近方便地购买广州本田的产品并享受其服务。

　　山之内：探索共存“空间”

　　——访山之内制药(中国)有限公司总经理近藤佳敬

　　作为日本第三大制药公司的山之内，非常看重中国市场，早在80年代就开始对华业务，主要向中国出口成品和原材料并进行一些技术合作。90年代山之内集团开始对华投资，在投资前，山之内对中国各地的投资环境进行了大量的调查，当时辽宁省沈阳市政府对山之内项目推进给予了大力的协助和迅速的反应。通过洽谈，1994年10月山之内和沈阳第一制药厂以合资的形式建厂成立沈阳山之内制药有限公司，项目投资总额3526万美元，共有员工352人。主要生产经营哈乐、高舒达、交沙霉素、娇莎、安通克、佩尔、奈西雅等山之内集团研究开发的世界级高水平的药品。

　　公司刚起步时，山之内集团派驻了十几个日本人来沈阳进行指导，当时的感觉是中国缺乏这方面的人才。而我们是一家全球性企业，山之内集团遍布欧亚美等地区的25个国家，员工9300名，每年各地的管理层定期交流经验。山之内制药(中国)有限公司集中了欧、美、日的管理方式，并融入到中国的环境中。一方面山之内注重团队精神，同时也尊重个性发展，既然扎根于中国，我们就非常注重中国员工的发展，让有能力的员工参与公司的管理，同时还非常重视员工的研修、学习。

　　经过多年努力，山之内在中国的业务总体是呈上升状态，从创业以来到第5年即2001年终于能够达到单年度的盈利，2000年度销售额约1.44亿元,2001年销售额约2.23亿元，销售网络遍布全国40多个城市。

　　当然山之内制药(中国)有限公司也不是一帆风顺的，在发展过程中确实遇到过一些困惑，比如在药品方面，药品是要求高质量、有效、安全的一种特殊产品，还要有与它相对应的价格。新药和仿制药应有一个共存空间,并不是哪一个必须有或没有的。但是这需要在遵守政策法规等规则的前提下区别对待，知识产权任何一个国家都需要给予保护。在产品质量上，作为山之内制药(中国)有限公司已经通过国家GMP认证，获得ISO9002国际质量体系认证，去年还获得ISO14001环境管理体系认证，因为山之内都是新药开发，生产投入很大，在药价方面就要考虑开发、投入的因素，同时也充分考虑中国的经济情况和国情，所以在药价方面山之内制药(中国)有限公司做了很大的努力，当然所有的药价的制定都是经过中国政府审查、批准、许可的。

　　目前中国政府正处在医疗改革的过渡期，医疗改革也是各国政府都在做的事情，包括欧美、日本，每个国家的国情不同。我想如果只考虑价格，比方说一个是新开发的产品、一个是仿造品，只考虑价格，必然对原开发厂家造成打击，这不单是山之内制药(中国)有限公司、对所有原开发的厂家都会有影响。当然这种现象我们并不认为它是一种合理的现象，我们理解这是中国政府暂时的困难。现在国家制定的政策对外资企业来说经营还是比较艰苦的，当然我们希望将来对原开发企业、外资企业和仿制品企业应当各自有一个空间。

　　山之内每年投入到沈阳公司治理环境的资金是65万元，这并不意味着只有盈利才投入这笔资金。保护地球是全世界的重要课题。比如说酸性雨、臭氧层越来越小，人为的环境破坏现象逐渐增多。作为研究化学物质的医药企业更应该重视这些，因为它的原则是与人的生命息息相关，不仅要为人们提供好的药品，同时更应该重视环境保护，以保障人们的健康为重。这是山之内集团在各地投资建厂时就考虑的事情，如果公司的盈利与环保出现冲突，我们不会厚此薄彼，两个都要解决好。山之内制药(中国)有限公司不仅注重现时利益，更注重将来长远的发展。

　　日产汽车公司创立于1933年，是日本3大汽车制造商之一。1972年第一辆公爵王出现在北京街头以来，日产汽车公司和与其产品一直是中国汽车工业发展历史的一部分。

　　日产：借“东风”之力

　　——访日产首席执行官兼总裁卡洛斯·戈恩

　　十多年前，作为在中国进口汽车销售量最大的两家公司之一，日产一直和丰田暗中较劲。日产北京事务所的一位高级职员曾调侃说，“丰田公司是乡下人，我们是城里人”，就两家总部所在的东京银座与名古屋丰田市而言，确有城乡之分。虽属笑谈，但唇齿间也透出了日产人的自豪。但是从1991年起，日产经营状况却每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元。

　　在日产本部陷入困境之时，日产在中国的发展也极不顺利，他们一心看好的南京汽车项目，投入了大量人力和时间，最后却让意大利人占了先手，先是依维克，后有菲亚特，日产空忙一场。在郑州成立的合资公司，日产多年只有5%的股份，既没有参与管理，也没有多大的经济利益，纯属小打小闹。

　　2001年5月，日产新任首席执行官兼总裁卡洛斯.戈恩戏剧般地使日产起死回生，裁员、关厂、剥离非赢利事业，压缩成本，推出新产品，看似常规武器，实施的结果是提前1年全面完成预定目标。采访戈恩是在2002年北京国际汽车展开幕之际的日产汽车新闻发布会上，这位被人们称为“神奇小子”、“成本杀手”巴西人在发布会上就开始向各界人士展示他们日产带来的新车型，然后在各种车型前亮相，供大家拍摄，他大步流星、昂首阔步，随从人员也跟着一路小跑。戈恩说，“制定计划的任务只有5%，95%的任务在执行。*2001年度公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51%提高到75%。首次实现27亿美元的利润，并将日产带上持续赢利的道路。从此，一个念头也开始萦绕在戈恩和他的策略团队的头脑中：在中国市场上，已经复苏的日产汽车不能总站在边上看别人的热闹。于是刚从亏损低谷爬上坡的日产汽车便开始寻机在中国市场作为一番。在郑州合资公司的股份中，现在日产的股份已经增加到30%。为了加强在中国业务的发展，今年4月1日起，日产公司内部体制作了重大调整。原来负责中国业务的“中国室”，下设5个部门，人员增加到80名之多，业务由戈恩亲自主管，可见对中国市场的重视程度。

　　日产在中国发展的真正转折点，应该说是和东风公司合作生产以日产蓝鸟为蓝本的风神轿车，取得了意外的成功。

　　当本刊记者问及戈恩日产与东风的合作情况及在华战略时，他说：“我们与东风已经有很长的合作历史，双方都非常了解，包括东风的管理及各方面运营情况。我们正在谈与东风是否有更多方面的合作机会。目前中国的汽车企业远没有达到国际竞争力，中国政府为了建有国际竞争力的企业先会资助大型企业。我认为中国市场它的发展速度最快、需求量最多，我们进行了大量市场调查。这次车展带来了除轿车外的舒适性、多功能休闲车型，我们认为很快中国消费者也需要这种车型。在2002年4月日产开始的新的财年中，将在12个月内向全球推出12款新车。”他说，“复兴计划把日产从一家陷入困境的公司变成了一家健全的公司，而日产180计划的目标是把日产公司从一家健全的公司变成一家卓越的企业。面对日益开放的中国汽车市场，日产十分重视中国市场的潜力，日产汽车希望通过中国市场取得未来的成功，同时也为推动中国经济发展作出贡献”。

　　看来此次合作，对东风是一个良好机遇，对日产可能是最后一个机会，两家都相当珍视。

　　富士VS柯达:谁能胜出？

　　富士和柯达一直是两个强劲的对手，两者从美国市场、日本市场一直打到中国市场。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。

　　柯达于是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说：“经不断提醒我要注意竞争”在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出与富士胶卷色彩同样鲜艳的胶卷。

　　富士非常后悔在中国没有一个生产基地，让它的对手柯达先行一步。这和富士从前的“中国战略”失误有关，1998年柯达公司与中国政府达成“全行业合资计划”已承诺，在2001年年底前，柯达是惟一可在中国设厂生产胶卷的外国公司。为获此特权，柯达答应数年内在中国投资12亿美元。

　　由于此项协议，富士公司在中国销售的胶卷均为进口，而非在中国制造，因此富士在中国市场上只能望柯达之项背。

　　随着柯达公司3年特权到期，富士步步紧逼。其实，对富士而言，这口气已经憋了整整3年。暗中部署完反击行动的富士终于忍不住了，2001年6月20日下午，富士公司众多高层正式向外界宣布了其在华的一系列最新举措。富士和13家新亚店携手合作，抢占上海滩，外滩十几家彩扩店一夜之间“易帜”。和新亚集团的携手合作，使富士如虎添翼，也令广大的上海消费者受惠；新亚选择富士，是看中其行内领先的数码激光冲印设备。

　　今年初开始，富士在以上海为中心的华东地区举措连连，如在外滩竖立起大型霓虹灯广告、在各个旅游景点大批设立专卖店等。富士把发展矛头聚焦在大受市场欢迎的数码激光冲印网络上，这一网络在华东地区已呈强势发展，覆盖率飙升。不仅如此，“富士”还与外滩管理所签订了为期3年的合作协议，这样，外滩平台上所有的摄影点和绝大多数冲扩店都将以富士标志性的“绿装”来点缀。

　　富士的“胃口”不止是上海，与上海遥遥相映的北京，以“富士”为旗帜的24家富士彩冲印连锁店，在北京地铁环线和一号线上全面开业。先期开业的24家富士盈彩冲印连锁店中，包括一家木樨地富士数码激光冲印中心和苹果园快速冲印店，还有22家连锁分店分布在地铁环线和一号线上。冲印中心配备了一台现在世界上最先进的富士数码激光冲印设备，无论是传统胶卷，还是数码相机以及电脑制作数码图像，均可通过该设备冲印成像，顾客在当天或次日一定能取到照片。

　　富士公司日前表示，未来数年中国的专业及消费摄影市场都有非常广阔的前景，该公司正着手推行多项举措，力争掌握这些市场机遇，令其中国业务取得进一步飞跃。

　　对富士公司的紧逼，柯达不仅在影像产品的生产领域不会松口，在零售和服务网络的建设上，也绝不甘心让富士占了上风。与此同时，柯达胶卷在中国市场的占有率已高达63.1%，6000家“柯达快速彩色”店使其成为仅次于中国邮政的最大的零售网络。相信今后双方无论是在传统彩扩店还是在数码彩扩店上，都将会有一番你死我活的争斗。

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