记者张俊才发自浙江温州

　　这一回，高天乐遭遇了天底下最难的事———把亲生父亲从管理层的座椅上“请下来”，付出的勇气可想而知。

　　身为天正集团董事长的高天乐，说到天正“变局”，劝父亲引退的时候，仍然有一种 重负难释的感觉：“我起步较晚，1990年秋，怀揣5万元组建乐清长城变压器厂。当时，父亲从国有企业退休，正好扶持我，分担我的财务工作。真要‘逼’他离职，真有点不忍。”

　　50岁以上退休

　　和高父同样遇到“麻烦”，在高天乐“杯酒释兵权”行动中不得不回归“良田”的还有一位，他是高天乐的连襟。

　　虽然，创业初期，他们都对公司作出了很大的贡献；但随着集团公司的发展，几个人之间的分歧越来越大，起初的家族优势渐渐消失，负面因素趁势表现出来。

　　内在的发展冲动和外在的竞争环境，逼着高天乐变局。

　　高天乐的“释权”方案是，50岁以上全部退休。他的父亲和连襟同在此列。

　　高父为了支持儿子，先举手表决，自己主动离开公司，同时即席阐明该年轻化、知识化、专业化的人事之于集团的重要意义。

　　“知子莫如父”，立即响应儿子的高父，心里面“明白一切”。但是，走下台子的那一刻，他的眼睛有点湿。

　　“老头子支持的很利索，走的也干脆；但是，回去后，他怎么也平静不下来，一直在生我的气。”高天乐语调低缓，“这也说明了温州的‘家族’企业难以破壳，很多企业，兄弟父子捆绑难分，因为分起来是相当难的。”

　　做过7年中学教师的高天乐，在温州柳市是一个遐迩皆知、作风沉稳的“儒商”。1989年秋天，高天乐离开讲台，只身到香港，和另外两个人共同创办“鸿汇国际贸易公司”，经营温州低压电器的东南亚出口业务。后来，高移师家乡柳市，在数量众多、市场相当成熟的电器行业做“后来者”。由于当时创业的“信誉成本”考虑，高先后动员父亲和连襟加盟。父亲和连襟成为自己在电器市场冲锋厮杀的“左膀右臂”。

　　不胜任者走开

　　随着“让50岁以上的人离开”的方案获得成功，高天乐的另一项“调整”又悄悄出台。这次“变局”在集团深层架构上展开，配套的口号是：让不能胜任者出局。

　　说到这一次调整，高天乐显然有点激动：“这次权属调整，对于天正，在家族经营的模式改造上，可谓达到最高的阶段。在调整中，我的6个亲戚先后从公司的管理层淡出。现代企业终于淹没家族经营管理。”

　　伴随着家族“清洗”运动，天正的股份制改造在紧锣密鼓地进行。“我们正在逐步改革股权结构，量化个人资产，积极吸引中层参股。这样，通过股份制改造，天正募得资金2600万。我个人的股份稀释到80%，股权结构得到改变。”

　　据了解，在公司大规模的改制中，百余名厂长经理的“交椅”被悄悄搬离。“这是高天乐‘杯酒释兵权’用的最绝妙的一招。这样，不仅扫清了亲族的障碍，平时不好管理的人也同样丢掉权力。”温州一业内人士分析。

　　对此，温州市电器协会胡里本说：“天正突出家族围城，在温州企业界具有‘示范’价值。很多企业，比如德里西和夏蒙，对家族力量总是难以下手。夏蒙是服装业，技术含量不是太高，家族阻碍表现不太明显，但电器业，有较高的技术支撑，没有一大批精通现代企业的骨干，没有一个完全现代化的企业管理模式，是不能久胜的。”

　　精英纷纷来聚

　　其实，天正对家族玩释兵权，直接的目的就是为企业发展所需的“精英”提供位置。

　　天正1997年就开始股份制改造。高天乐当时石破天惊，在温州经贸委主任的推荐下，引进一个外姓经理。突破家族围城后，天正“人才战略”进入全方位展开阶段。

　　目前，天正精英团队已基本打造完毕。其中80%的中上层管理人员都是通过招聘选拔而来。这些人员包括从飞利浦、惠普跨国公司“挖来”的和从猎头公司和人才招聘会高薪“买”来的。

　　目前，天正的7个副总中，4人是硕士，2人是本科，一个是MBA在读；中层管理中有16个MBA。知识结构之高，令同行刮目。

　　令人感到有意思是高总的最后一句话：“这些副总中，有3位是我的大学同学，2位是我在上海中欧工商管理学院读书时的同学。他们都能快乐工作。”

　　《国际金融报》(2002年06月26日第二版)

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