文/任可微

　　胡进平，1992年进入用友，后为用友集团副总裁。2000年3月，与用友另外两名高层同时离开用友，创立联成互动。在其创业资金落空的情况下，用友向其注入500万“种子资金”，占股19.8%。

　　看到自己做企业的机会

　　胡进平在用友进入了上市辅导期时和另两个用友高层慨然离开用友，在外界看来，找不到比“因为他们在用友拿不到理想的股份”更合理的解释。胡进平显然不会承认这一点。因为他和王文京风格如出一辙，对任何哪怕挑衅性的问题都通通笑纳，但不想让你知道的你永远不会知道。

　　“我最开始并没打算做一个独立的CRM公司，这是一个自然、随机的过程，不像外面所说有那么多故事。”他这样说。

　　从1992年到1999年，胡进平一直在上海做用友上海分公司。用友分公司是强烈的一线概念，其职能一个是营销，一个就是服务。

　　在分公司和客户端对端的接触中，胡进平看到了企业对CRM(客户关系管理系统)的需求，1999年，他回用友总部作集团副总裁。“大家经常在一起碰业务，”胡进平说，“在这个过程中，逐步形成了对CRM的共识。”包括王文京在内，大家都很认同CRM的发展前景，但是显然正在把业务重心从财务软件转向ERP的用友，没有心思去具体规划这项业务。

　　“用友的定位是要做未来中国企业软件整合解决方案提供商，包括财务软件、ERP、电子商务、CRM、物流……总之企业信息化所需要的软件，它都要提供。CRM只是其中的一个部分，它不会把CRM放在一个核心位置。”

　　用友无心，但胡进平不舍放弃，“这是个机会，至少是一个你可以做企业的机会。”

　　2000年2月，胡进平走进王文京办公室，告诉他：“王总，我要走了，要做针对中小企业的CRM。”王文京问他资金来源，他对王文京说，有一个美国人作投资方。王又问他：“不能留在用友做这事吗？”胡进平表示，用友虽然各方面的资源都很充足，也能把这块放在用友内部做，但是用友的定位和战略决定了它在公司内的成长性不会很高。“业务取向发生差异，这是我要离开用友的直接原因。”

　　王文京听下来，默认了胡进平的想法。胡进平在用友做了八年，他了解胡进平，知道这是一个不想清楚不会动的人。

　　谁都知道用友管理层能拿到股份是件多么难的事，胡进平八年用友生涯，换来了2%、即100多万股的用友股份。但是在拿到股份前要签个“服务期”约定，即拿到股份之后必须再服务8年，否则必须退回公司。

　　胡进平放弃了这个2%。很快，他和用友集团总裁助理王力、用友财务软件公司副总经理于光辉一块儿，离开了用友。

　　想到的第一个“救星”是王文京

　　促使他们三个人这么快下创业决心的是一个美国人。这人是一个大型跨国公司中国区总裁。2000年春节前，互联网热潮还没有退。这个美国人和用友这三人一碰，都觉得做在网上用ASP(即应用服务提供商)的形式来做CRM真是很不错的想法。老美告诉胡进平：“我可以以自然人身份投200万美元。”再加上这家跨国公司下面一个子公司的CEO，一个台湾人，这样一个五人创业团队让他们自己也觉得满意。

　　五人约好一起从各自公司出来。但是胡进平三个人出来了，那头却悬空了。因为这个美国人和台湾人要走的消息一出，那家跨国公司总部董事会都被震动了，这两个人一走，意味着它们整个大中华区的核心就没了。据说，该公司董事会来了一半的人到中国来挽留、化解危机。

　　最后，台湾人还是出来了，但那个要出钱的人还在去留之间犹豫。那个台湾人一看这情形，就去了另一间公司。

　　这时已是3月中旬。胡进平三人心急如焚，决定不能再等。他们几个当时也有点资金，但是不多，凑起来不会超过300万。“但你不能把家底全部掏空啊。”

　　想来想去，胡进平认定一个想法，“美国人的资金来不来都不是最重要的，关键要清楚，我们要做的事是不是真的有价值，从技术角度来说，有价值的业务一定有资金。资源总会向正确的思路聚集。”这么一想，胡进平心里坦然了。出师未捷，他们必须开始对资本的二次寻找。

　　“想到的第一个人就是王文京。”胡进平说。

　　虽然胡进平等三人同时离开，对用友而言绝对是一个打击，但是“我和王总的个人沟通一直很好，很健康。”

　　在找王文京之前，胡进平先找用友的财务总监吴政平咨询，问：“有没有这种可能？”吴回答说：“有可能。”——吴在用友的地位很高，和王文京及郭新平并称用友的“三驾马车”。胡进平心下揣度，“有可能”的意思是：用友不会无条件关门，能不能投要看业务本身的价值。“吴政平的判断表示，用友对我们的离开是以平常心来看待的，不带情绪的。”胡进平说。

　　然后，他就直接去找王文京。一见面，王文京直入话题，首先问他那个美国人的情况。胡进平如实相告：“没落实。”然后问王文京用友有没有可能投资。王文京点头说可以讨论，但没有马上答应。

　　随后，王文京委托吴政平来考察这个项目。“因为大家有在用友共事的经历，对个人认同度很高，比其他投资人来考察一个完全陌生的投资项目及创业团队，可能要省很多事。所以只是考察了业务定位和发展思路。”很快，用友确定投资500万，主要是把项目先启动起来，占股本19.8%，分4月中和月底两次按时到位。

　　500万有一个承诺，在第二次引进资金的时候，它的股份不变，第三次融资就要大家同步调整。

　　这500万是所谓的“种子资金”，回报就是股份收益，如果做不成，就赔进去了。

　　95%是商业，5%是情谊

　　《中国企业家》：这里头还是有些超乎商业的成分。胡进平：主流是商业考虑，确实有情谊——这么说吧，95%是商业考虑，5%是情谊。我们希望能有一个开放的平台吸引最好的投资人进来，用友的品牌、技术资源对联成互动都是很有价值的。

　　就事论事，我们离开用友对用友是有些损失；但跳出来看，塞翁失马，焉知非福。因为人才有的是，而且做什么事也不是靠一个人，是靠一个体系，我只是在战略思考和推动上扮演了一个很重要的角色——能够扮演这种角色的人一定还会有，不是不可替代的。而且企业中人才流动新陈代谢是很自然的。

　　这跟王文京的性格也有关系，不同的人有不同的性格和价值观，对事情的认识就不一样。从我们和王文京之间的关系来看，是一种新的合作方式，两个企业的产品有互补性。这样就容易理解了。

　　《中国企业家》：联成互动和用友不会构成竞争关系吗？

　　胡进平：我们是面向中小企业，用友走得要高端一些，总的来看，客户目标是错开的。未来，说老实话，有可能会有竞争。但未来的事，今天是很难完全定下来的。宝洁也会在同一个市场做两个品牌。如果你把投资概念和业务概念分开来看，业务层面，两个公司也许有竞争；投资层面，这没什么不好，赚钱就行。

　　选择和用友截然不同的股权结构

　　《中国企业家》：王文京在用友坚持要实行股权集中的模式，但是用友在联成互动只是占了19.8%，实际上在联成互动，包括创业团队在内的几家股东，股份比例都比较均衡。这能不能认为是你们几个从用友出来的创业者对用友股权结构的一种反省和修正？

　　胡进平：用友占19.8%这个比例是双方商定的。因为这是一个战略投资，不是产业投资，如果是产业投资，他必然谋求更多的股份。公司成立的第一天，有一点就非常明确——公司的股权一定要分散，不能有绝对控股的大股东出现。我们选择分散股权是因为：一，尝试这种新管理模式；二，更客观的原因是，创业者没有力量拿那么多钱出来。我们必须创造一种能够吸引投资者、人才的开放平台，而绝对控股股东是排他的。现在我们三个创业者的股份总共是45%左右，用友19.8%、泛华20%、员工15%。

　　股权集中和股权分散是两种机制，各有千秋，各有弊端，关键是看企业经营者如何把优势最大化而弊端尽可能规避。我肯定不是激进派。基本上偏理性，不想清楚不动。这就是我们要分散股权的原因，分散股权实际上就是分散决策权，在我们公司，一个大的战略决不是某一个人说了算。联成互动不属于任何人。所有人、投资人的变化走资本市场的规则。

　　从用友带出的“财富”和“毛病”

　　创立联成互动以来，胡进平最难忘的有两件事。一是公司的1.0版本产品开发出来。二是2000年12月的产品发布会，香格里拉饭店大宴会厅爆满，王文京也专门来现场祝贺。

　　创业两年下来，联成互动现在每月的销售额已可以达到100万元左右。胡进平知道这些都离不开联成互动那笔“非常宝贵的财富”。联成互动研发人员的一半，大概有10多个，都来自用友。“他们不是我们直接挖的，而是离开用友去了别的公司，再陆续过来的。”这些人一来联成互动，立即就能融合进来，因为“大家彼此都比较了解了。”

　　“他们来这儿的原因，一是因为CRM逐渐被做软件的人看好，二是因为他们多少还是有些用友情结吧——用友的文化还是蛮讲情谊的。”

　　胡进平也发现了从大公司出来创业最容易犯的两个错误。一是自己不愿或不会做具体工作。二是在大公司做久了，资金的概念变大，花好每一分钱的意识相对淡漠。

　　“小公司没有那么多资源，一定要用小公司的方式去运营和操作。原来可能是手里拿着几千万元运作，现在变成几块钱、几十块钱的精打细算。我记得做1.0版本的时候，王力就是一个设计人员，每天和设计人员一起工作。我们两个一开始连客户经理都不是，同是客户主任。”

　　创业的第一年，胡进平像在用友一样把联成互动的各部门都配得很全，比如品推部、销售部、渠道部，也招聘部门经理、秘书，一切都按部就班，一定要有程序、走流程，还写了很多管理制度，如财务、考勤、部门职责。“这就犯了大公司的毛病！”胡进平笑着说。第二年，他才慢慢意识到，创业阶段就要有创业的方式。“要是一开始就注意到这点，可能还可以节约一百万出来。”胡显得颇有些心疼。

　　就是想换个方式开局

　　《中国企业家》：你设想过吗，如果你们没有出来创办一家公司，而是把CRM业务放在用友的平台上做，结果和今天有什么不一样？

　　胡进平：那肯定不一样。那就成为用友整体战略下的一个产品支持线，只能从属性地发展。

　　这有点像下象棋，一般人可能希望以一种方式开局，开局后就走一定的套路，只是琢磨怎么把这个套路走得更好。但有些下棋的人同时也有个冲动，就是变一个方式开局、变一个套路——我不知能不能准确表达——今天来想，离开用友就是想换个布局来走，见另外一个天地。

　　《中国企业家》：你怎么看用友现在那盘局？

　　胡进平：实际上，用友处于一个平台升级的过程。它过去是一个有限责任公司，现在是一个股份有限公司，业务规模也变大。整个升级包括三方面：观念、运营和人才结构。前两个都做得很好，但人才结构上需要一个新陈代谢。它最近两年一直在吸纳新鲜血液，但这个人不是一招进去就完了。如果这个过程完成得好，用友就会很好，但这个过程完成得不好，可能就会妨碍用友进一步发展。我觉得这个过程要2-3年的时间。

　　《中国企业家》：现在王文京不是你的老板了，你能作为一个同行来评价一下他吗？

　　胡进平：我个人非常认同他，王文京是个非常优秀的商人，他的投资、他的发展一定会是在很小的、可控的风险之下完成。

　　我还有两个想法，一是王总一个人担这付担子太重了，在决策和责任层面难免会有闪失，特别是上市后，什么都在众目睽睽之下。王总毕竟是个人，人的承受力还是有限度的。二是王总的韧性很罕见。以前我也和上海用友的同事谈到，决定企业能否做长久，根本性力量还是这种韧劲。

　　从大公司出来创业最容易犯的两个错误一是自己不愿或不会做具体工作,二是在大公司做久了，资金的概念变大，花好每一分钱的意识相对淡漠。

　　小公司没有那么多资源，一定要用小公司的方式去运营和操作。原来可能是手里拿着几千万元运作，现在变成几块钱、几十块钱的精打细算。—胡进平

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