企业“社会公民”论

　　张醒生(开场白)：推动一个企业前进的力量是什么？以爱立信为例，它是一家世界高科技研发投入最大的企业之一，正是对科研的高度投入和承诺支撑着公司从1876年到现在，领潮电信业的发展。但是，仅仅如此就行吗？不行，还有战略。而我们谈战略的时候，如果只谈企业卖产品，只谈企业做广告，只谈企业做市场营销或者只谈企业自身的目标就显得不 足够。

　　一个企业的发展战略和经营必须承担它应承担的社会责任。因为企业是由每一位员工组成的，每一位员工后面有员工的家庭，有员工的亲属。在企业管理中，管理层往往最关注的问题是财务报表。即便如此，也和社会责任相关：企业必须要盈利，不盈利的企业是对社会的不负责任。因为你的亏损事实上造成了纳税的流失、减少；你的倒闭造成了员工的失业。同时，一个员工的情绪和他的精神对周围环境的影响是非常巨大的。举例来讲，爱立信的管理层在电视节目中谈话和被采访的时候，我们也会在爱立信中国的每一家分支机构发通知，他们会非常高兴地跟他们的家人一起看，这个时候员工会非常自豪：“我服务的这家企业是一个好企业，是一家有社会责任心的企业”。这时候企业得到了什么好处呢？员工由此得到的激励对企业的贡献是不可能用数字来表现的：这时候员工再加班，他的家人可能就理解了，因为他在为这家好的公司努力地工作。在自身潜能调动起来的情况下，他能带来的社会效益是非常可观的。

　　按照传播学中的理论，一个人至少可以影响六个人，那么，爱立信通过在中国直接聘用的4500名员工和间接为爱立信服务的3万人，至少可以影响一个18万人的群体或者4万多个家庭。所以，一个企业的好与坏、一桩事情的好与坏、一个公益事业的效果在这里对员工的影响特别重要。

　　在公益事业中，爱立信推崇一个理念叫做“社会公民”。我们每一个人都是社会公民，企业也要成为社会公民。一方面，一个好的企业就像社会的一个回声筒。目前主要有三种企业家：第一种是只干不说；第二种是只说不干，口号哗哗响；第三种是又说又干。哪一种企业家是我们应该推崇的？又说又干。为什么？你说出来，你的规范、你的行为、你的举止就一定受到了监督，你的这些行为、经济运作和与社会的接轨就能够更加人性化。我希望我能够成为第三种企业的管理层之一。更重要的是，既然你是社会公民，你就应该对社会有所贡献。那么爱立信在公益事业上的表现正是因为爱立信自身的企业精髓和企业的理念相一致。在全球经济衰退的情况下，对于任何企业来说每一分钱都非常重要，每一个企业都在为盈利而奋斗，但是爱立信没有在这种情况下说我们不承担我们所应该承担的社会责任。

　　可能各位还记得，1998年中国遭受洪水灾害的时候，中央电视台搞过一个“我们万众一心”的晚会，我们在受灾最严重的三个省湖北、安徽、江西各捐赠100万美元。当天我代表爱立信公司在中央电视台宣布了300万美元的赈灾捐赠。我们的员工跟全国人民一样看了电视，有的人在电视机前流泪了，有的员工第二天给我发email，说原来有跳槽的想法，但从今以后将继续在爱立信好好地干下去。这件事情会有两个好的反响：一是社会反响。我看到更多的外国企业都在此之后加入到了捐赠的行列。二是对员工来说，当他自己坐在电视机前，突然看到公司站出来，油然而生的自豪感和家人对公司的赞许，会使他自豪地喊出“我是爱立信人！”。

　　从这个角度来讲，做公益事业对公司有没有利益？当然有利益。这种利益不是财务数字，而是一种精神。我非常赞同当年毛主席讲过的一句话：“精神的力量是无穷的。”我们现在做企业既要有严格的财务管理、活跃的市场营销，还要推崇企业文化。像爱立信这样有126年历史的老牌公司能够不断发展，做到企业长青，主要是有像高科技投入、不断推陈出新的战略、吸引人才的能力等等背后的推动力，并且形成了长期的积极推动公司业务发展的企业价值观：“专业进取”、“尊爱至诚”、“锲而不舍”。

　　上星期，爱立信作为第一家响应“中国儿童慈善一日捐”的在华外国企业，向中国200万失学的孩子提供了捐赠。我们原来的想法是，每位员工捐献出至少一天的工资收入，公司再在员工捐出的总数上加一倍，我们算了算，大概100万人民币。后来，事实上每个员工都会捐出至少400元人民币，这可以保证一个孩子一年的学费，所以总数比预计的多了许多。

　　总之，投资公益事业不是单纯的为公益或者为出名而做的事情，要把它融入到企业长远发展战略中来，作为企业的一种文化以及企业战略的一个有机组成部分。捐助对象和企业定位

　　主持人：爱立信的主要竞争对手是谁？

　　张醒生：我想大家都知道爱立信做手机，但我想澄清一下，手机只是爱立信过去整体业务中比例很小的一个产品，大概只占爱立信整体营业额的20%不到，但是我们利用不到20%的公司资源获得了手机市场前三位的位置。以前，爱立信手机主要的竞争对手是摩托罗拉、诺基亚，现在我看到在中国市场还有其它更多的竞争者加入。

　　其实手机市场过去的情况不是这样，在1995年之前中国只有一家生产手机的公司，就是摩托罗拉。1995年之后，大家在手机市场上看到最多的不是摩托罗拉，而是爱立信。1998年之后看到最多的很可能是诺基亚。这跟企业发展、产品发展周期有关，跟市场也有关系。第一，随着科技的发展，企业对核心竞争力的关注会有所不同，一些公司在进行调整。第二，当事业在起步阶段的时候，进入者比较少。到了高速成长的时候，进入者相对增多，大家的市场份额被摊薄了。

　　爱立信在2001年10月1日已经正式把全球的手机业务分拆出来和索尼全球的手机部门组成一个新的公司——索尼爱立信公司。今年在全球已经推出了索尼爱立信最新一代产品，目前这个新产品在欧美市场非常畅销。在中国，索尼爱立信公司将很快推出新产品，我相信它的新产品推出来之后会使大家看到一个新的面貌。

　　主持人：虽然有自己独特的定位，但是爱立信捐助的对象却很散，没有一个特别的主题，一会儿捐助藏羚羊，一会儿捐助东北虎。你们在捐助的时候有没有考虑到自己的形象？有没有跟市场行为或者市场形象结合在一起？

　　张醒生：没有严格跟市场行为相关联，不是捐助到哪儿一定要拿到订单，但是我们的捐助不是漫无目的，天女散花。在我们的各项赞助活动中是有目的、有主题的。我们刚才讲了爱立信的三个企业价值观，我们定位于人、环保。

　　爱立信的主营业务是通信，通信的终极目标是为人与人的交流提供更先进、更有效的手段。爱立信在126年的发展中不断在为人类实现情感的沟通、信息的交流提供先进的手段。在这种情况下，我们的捐助是几大主题，一个是与人相关联，例如教育、环保；再一个是跟精神相关联，比如体育事业。今天大家都在收看世界杯，其实在1996年中国第一次冲击亚洲杯的时候，爱立信就赞助了中英足球赛，希望中国队冲击亚洲杯的时候，先和世界劲旅英国队操练一番，这是一种精神。公益事业的投入和产出

　　主持人：捐赠的数量原则是什么？比如那次抗洪救灾捐赠300万美元，为什么不是10万美元、1000万美元，这次赞助失学儿童是员工一天的工资，为什么不是一个月的工资？这些数量跟公司利润有没有什么关系？

　　张醒生：公益事业上的投入自然会减少在其它方面的投入，同时，任何一个营销活动或者是公益活动的参与都有一定的限度，一家企业不可能说把中国的教育事业全部承担了，从企业的财力、人力、物力等方面来讲，这都不可能。

　　至于到什么样的量和度，完全取决于当时受捐者的需求程度，比如说发洪水的时候，我们就基本算了一下，在江堤上保证一个县的通信畅通，发了洪水可以立刻报告防汛指挥部，至少需要100万美元的通信设备；这次捐助失学儿童，因为这个项目本身就叫做“中国儿童慈善一日捐”，意思是捐一日的工资、一日的零花钱等等，爱立信把它当成员工再教育的机会，号召员工捐出一天的工资，然后公司在员工捐助款的总数上加了一倍。

　　主持人：你有没有算过，这几年来爱立信总共为社会捐助了多少钱？

　　张醒生：真没算过。1998年的洪水灾害期间捐助了300万美金，内蒙古50万美金，河北地震100万美元，后来又追加了100万人民币，保护大熊猫60万人民币，藏羚羊200万，春蕾工程60万，希望小学八所，在中学赞助过一些互联网实验室，还有烛光工程，算起来大概有几千万。此外还赞助体育事业，中国乒乓球走入低谷的时候，我们搞了一个爱立信全国擂台赛，在全国二百个城市巡回比赛，最后决出总冠军；赞助中国所有国字号的足球队，像国家青年队、女子国家队、国家希望队。

　　主持人：爱立信做了这么多好事，却不一定能够避免对自己不利的消息的传播，遇到不利消息时，爱立信怎么办？

　　张醒生：世界上的事情有好必然有坏，所谓负面消息当然有一些可能属于我们自身做得不够完美，更有一些是理解上的偏差。比如去年大家听说过爱立信把全球的手机制造业外包给其它企业。当时春节刚过，所有报纸沸沸扬扬地报道爱立信要退出手机行业，爱立信不再做手机了。那个月对我们的手机产品销售的影响是巨大的。当时我们在中国4000多名员工，有将近三分之一的员工是在手机相关的行业，包括分销、制造等等。其实爱立信在继续做手机，只不过是把我们的手机制造部分请别人来做。于是我们又依靠媒体，将我们并没有退出手机行业的正确信息传递给大众，并普及了“外包”的概念。最后爱立信在手机外包事件上，给中国的工业尤其电子工业带来了一个启迪：中国企业为什么不可以从国外的大公司当中接单呢？去年大家发现，中国制造的概念将变得越来越清晰。现在在中国有70多个分包制造商围绕在爱立信周围，还有将近1000个合作开发商。

　　有这种负面消息或者不好的文章的时候，我们会仔细地分析，写你不好，你一定要知道它为什么说你不好，也许人家帮你找到了不好的原因，实际上等于不花钱请到了一个咨询顾问。投资公益和本地化战略

　　主持人：你在爱立信应该说发展非常顺利，今天做到了爱立信中国公司执行副总裁。你在此发展过程中最大的体会是什么？

　　张醒生：在中国加入WTO以后我一直喜欢用一个词——融合。过去，斗争是人生哲学，但是在经过了几十年尤其在这十几年进入外企之后，我现在体会到斗争是最糟的，融合是最好的。融合创造力量，创造优势。我看到有的商家就是坚持斗争哲学，不把你干掉我绝不罢休。前一段时间有一个采访，问到商场竞争的最高境界是什么？我就讲，我感到我们现在有些企业家受电影《上甘岭》的影响太深，就是商场如战场，打倒最后一个敌人，流尽最后一滴鲜血。其实，商场最后的结果是双输，大家都赢才是最大的商业成功。我在外企这么多年中发现，外企人一批又一批潮起潮落，而在文化、结构、知识、技术、经济各种碰撞中，能够融合的人就一定能取得成功。爱立信今天在中国成功了，是因为爱立信把它的全球化和中国的本地化融合得非常成功。

　　爱立信在中国其实和爱立信在世界其它地方有着相同之处，就是它的本地化。爱立信中国的管理层的本地化程度之高，我想大家可能是知道的。在这里我看到的是融合。在中国，企业内部最怕斗争，在企业外部最怕的也是斗争。在中国加入WTO以后，我们讲竞争，但是竞争是良性竞争不是恶性竞争，恶性竞争的结果是你死我亡，而流尽最后一滴血绝对不是企业的经营之道。企业在发展当中追求的是价值最大化，投资公益事业表明了爱立信在这方面的努力。

　　主持人：去年我们很关注通信界两个公司的两个很活跃的中国人，一个是诺基亚的刘持金，一个是张醒生。刘持金已经出来创办了咨询公司，我想问一下，张总有没有自己出来创业的计划？

　　张醒生：我一直有一个梦想，有一个追求。我希望外国企业真正变成一个中国的白皮红心的“心里美”。这几年爱立信在中国做到今天这个程度，我觉得实现了我们一部分目标，就是已经把爱立信变成了中国的本土企业。所以我们今天谈爱立信，不再称之为瑞典爱立信，我们是全球爱立信，我们的口号是“全球思维、本地反应”。具体到爱立信的管理团队，我们的口号就是把爱立信变成中国社会经济的有机组成部分，变成中国的爱立信。

　　我们还会照这个目标继续努力。我们已经实现了人才本地化、制造本地化、生产本地化，下一步我们将大力推行研发本地化，把爱立信在全球的中心真正完整地建立在我们中国的社会中。

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