本报记者傅旭明

　　如果说一个企业像一棵树，中层管理者就是企业中主要枝干，其作用不言而喻，近日在由泰康人寿公司组织的“怎样做好中层管理者”的专题讨论会，一些企业的人力资源管理者发表了自己的见解。泰康人寿朱东莉：怎样引导新员工进入角色

　　在企业招聘、录用以及培训新员工之后，接下来企业将进入部门主管如何引导新员工进入工作角色的阶段。

　　中层管理人员如果一直保持在技术尖子的位置，那么他将是不称职的。从技术到管理过渡过程中需要保证的是技术的全面性和必要的深度，此后更多的时间精力应投入到沟通、协调、辅导、控制、监督中去。

　　中层管理人员需注重对员工的支持，关注员工的需求，员工很可能会因为一个差劲的领导而离职！这是众多员工离职分析得出的结果。这种情况下，员工并没有抛弃他们的工作，而是抛弃了他们的老板。

　　中层管理人员应有与员工进行阶段性深谈的安排，而不只仅仅停留在上下班时打个招呼。让员工感觉到上司的关注，感觉到工作被认可，感觉到有发展机会。否定了下属等于否定了你自己。因为授权是授事不授责。“有成绩是大家的，出了责任是我的。”管理人员当有这样的胸襟和魄力。基于管理理论，在公司内部设置副职存在着这样或那样的弊端——对员工而言极易形成多重领导；对副职而言则束手束脚、无所适从。清华同方教仪姜燕：员工成长的四阶段

　　员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

　　相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。

　　对于上述来说，领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。华夏新达陈云青：批评的原则

　　在管理中，批评作为负激励有着不可替代的作用，发现下属犯了错误或工作未达到目标，就必须给以指正，必要时加以批评。但批评作为一门难度较大的艺术，一定要把握住火候、方式和分寸，应注意掌握以下原则：

　　第一、批评是因为关心，而不是跟下属过不去、穿小鞋，更不是携私怨打击报复。

　　第二、对事不对人，切忌因失望或气愤发泄一通了事。批评的目的是指出错在哪里，而不是错在谁。相信“你怎么老办这种蠢事”与“这事怎么办成这样子”给被批评者带来的感觉是不同的。

　　第三、及时批评，不要等过了好长时间，给人以翻老帐的感觉。

　　第四、一次只批评一件事情。连珠炮式的批评极易伤害下属自尊，形成对抗情绪。

　　第五、小事避免批评，否则会给下属吹毛求疵的感觉。如因工作风格和习惯不同而去批评下属是非常错误的。

　　第六、不得已时才严厉批评。批评尽管有积极的作用，但用之要慎，不可过频。

　　第七、批评中隐含鼓励。如“我不相信这是你做的”、“这不是你一贯的水平”。

　　另外，也可以采取先表扬，后批评，再表扬的“三明治”做法；当众表扬，私下批评；文字表扬，口头批评等方式。

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