成长的问题——Wavecom中国区总裁朱海波

　　记者/邓瑾

　　一个企业从小到大的过程中会产生很多问题，现在这种增长速度，实际上也是最容易翻车的时候。现在当务之急最想发展的就是技术支持

　　1993年在法国创立的Wavecom公司是全球首家将GSM技术商业化的公司，目前该公司在全球的标准无线数码模块市场占有78%的市场份额。中国手机生产商TCL、科健和南方高科等都选择了Wavecom公司的WISMO标准模块作为手机的芯。

　　《商务周刊》：根据Wavecom公司最新的财务数据，公司今年一季度的总营业额达到了1.086亿欧元，比去年同期相比猛增了101%。其中亚太地区的贡献是75.1%。请问中国的销售额在公司的总销售额中大概占到什么样的比重？

　　朱海波：我们公司量走得最大的是手机和PDA的标准模块。大家都知道，从去年开始，中国已是世界上最大的手机市场。在我们公司的整个销售比例上，中国的增长速度最快。1997年，中国的量是5万多块，去年已达到了400多万块。

　　《商务周刊》：现阶段对您来说最重要的是什么问题？是发展速度问题吗？

　　朱：怎么处理一个公司从很小到很大，这才是最重要的。一个企业从小到大的过程中会产生很多问题，现在这种增长速度，实际上也是最容易翻车的时候。现在当务之急最想发展的就是技术支持。量小的时候，你可以给客户很满意的支持。当客户越做越大，怎么满足客户需求就变得越来越重要。现在如果技术支持达不到的话，客户就跑掉了。

　　所以我现在正筹备在国内的办事处。可能是在北京和上海两地选择，因为公司的亚太总部在香港，所以到广州的可能性不太大。

　　《商务周刊》：作为一个新创公司，Wavecom什么时候开始盈利的？

　　朱：去年第三季度我们公司才达到收支平衡，之前一直是亏损的。高科技公司就是这样，开始要投很多钱，主要是研发投资很大。

　　我们盈利跟市场的天时地利又有关系。假如投资很大，但销售量不是很大的话，成本还是降不下来。最开始生产手机、无线产品的都是大公司，去年，所有这些大公司都在赔钱。根据我们的估算，惟一挣钱的可能是诺基亚。量很大，为什么还赔钱呢？我认为是经营方式的问题。每个人有每个人的专项。如果从基础软件的开发到集成、应用软件的开发、生产、销售都在一个公司做的话，就很没有效率。

　　现在，这个理念已经被大家接受。过去一个手机产品的寿命是1年，现在是6-7个月，换得很快。大公司的开发周期都是一年到一年两个月。假如公司从头做到尾的话，总也跟不上市场的变化。所以我们的想法是，通过给他们一个标准的模块的形式，放到他需要放到的产品中去。比如TCL和科健，他们对市场很了解，对产品的外观更有把握，他们把我的东西放进去，就可以一心一意地考虑推出更多款式，更快吸引市场。这个大的市场条件也是我们成功的一个很重要的原因。另外，从1993年创立到现在，技术上越来越成熟，投资的效益也就越来越大。

　　《商务周刊》：Wavecom公司在欧洲有两家合同制造商，现在正考虑在亚洲地区再找一家。你们选择代工商的标准是什么？选择在中国代工的可能性有多大？

　　朱：Wavecom的模式是没有工厂，但不是说没有工厂了就纯粹代工。我们跟纯粹的代工不一样。所有生产上的技术支持和指导都由Wavecom来控制。在整个生产线上我们要有投资，所有测试工具仪器都是Wavecom投资的。我们的代工商专门有几条线为我们做。这好像是把我们的工厂放在别人家去一样。不是我给你下单，你就替我生产那么简单。

　　这里有几方面的考虑。

　　一是成本。因为真正能控制成本的不是代工商，而是我们自己。我们知道什么时候能找到性能价格比最好的材料，因为我们是这方面的专家。代工商的优势在量，量大成本相对更低，但没有科技方面的优势。而我们有技术上的优势。比如我们可以把生产不同器械的生产厂商作成一个链，根据他们之间的利益关系可以给我们更好的价格。这等于在价值链上我们要控制成本这个环节。

　　二是我们非常在意对科技的保护。如果全给了别人，没有控制，会构成很大威胁。

　　三是代工商要听从我们的指导。我们在选择代工商的时候不是随便选的。从全球来说，好的代工商没有很多。我们选择的时候，首先这些代工商必须是全球性的，要有很高的经验和技术。第二，必须要有生产手机的经验。

　　现在国内的代工商还有些距离，但全球top 10的代工商在中国都有工厂，比如新加坡的Flextronix，有生产手机的经验——爱立信就把所有的手机都推到了Flextronix上。但同时我们还需要考虑在软件下载、视频测试方面有专门人才。

　　《商务周刊》：现在像西门子和爱立信这样的公司都开发了无线模块，他们也开始和中国的PDA生产商比如联想在合作。您怎么看待这种竞争？

　　朱：最重要的是我们不想打自己的品牌。用户不会看到Wavecom，他只会看到TCL，看到科健。我们只在工业界内部做我们的品牌。

　　我认为，像西门子的这种商业模式不太健康。这些公司自己创自己的品牌，同时又做附带的产品。这些附带产品卖给其他家，比如联想出来的产品又是和西门子在竞争的。也就是说，现在西门子在支持一些其他手机生产商，这些手机生产商出来的产品又在跟自己竞争。他们将来怎么衡量？

　　从PC市场也可以看出，大的品牌机比如Compaq、IBM等这样的大公司从不做模板，模板都是台湾一些公司做的，他们和IBM们没有竞争的关系而是供应的关系。我们是做模板的公司，我们不去跟做终端的公司竞争。

　　《商务周刊》：Wavecom公司现在的研发重点是3G，而3G同样是诺基亚、摩托罗拉等这些大手机生产商的研发重点。

　　朱：研发上我们和他们是处于同一个水平上面。现在的问题不在技术，现在最重要的问题是怎样把技术变成市场。到现在为止，还没有一个完备的卖点。现在这个阶段我们开发得很辛苦，但同时在营销上也有很大投入，就是看市场到底需要什么东西，给研发一个方向。一是3G的方向，二是2.5代的市场到底在哪里。GPRS在国内也出来了一段时间，但市场也不很明显。WAP已经是个失败。实际上是大家都找不到一个真正的卖点，也就是客户真正需要什么样的功能。还是那句话，技术不是问题，市场是个问题。

　　《商务周刊》：您怎么评价你们公司的中国客户？

　　朱：我们跟韩国公司谈，他们看准了项目之后，就肯投钱，愿意担风险。国内公司的问题是犹豫不定，因此耽误了很多时间，市场也浪费了。真正做得好的公司在管理上一定要有很大决策权，要敢承担责任。

　　我们跟韩国公司谈的时候，他们不那么抠合同，到底要什么赔偿什么的。对他们来说，最重要的是把钱投进去后，你什么时候把产品给我，把解决方案给我。他要的是快。当做集成的时候需要做一些设计，比如PCB板，韩国公司派工程师专门到我们的研发中心来，三天三夜呆在那儿。我们的工程师跟他们讲，这些地方该这么改，他们愿意改，愿意接受你的概念。他们还可以三天三夜不睡觉，把这些东西完成。

　　而在国内你让他这么改改，他就会说，你为什么让我这样改呀？国内很多厂商在这些方面耽误了很多时间。

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