记者/刘丽娟

　　青岛啤酒在过去5年里共收购了40多家经营不善的啤酒厂，一跃成为中国啤酒市场的龙头老大。但并购带来的后遗症是：利润率下降，品牌形象受损

　　经过20世纪90年代产量的扩张后，2000年中国啤酒的年产量突破2000万吨大关，成为 仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有500家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。

　　青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，去年的产量达到了250万吨，销售额5.7亿美元，但仍只占这个市场11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占总量的22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有15%的市场份额。

　　青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是过去5年里共斥资1.2亿美元、收购了40余家较小的啤酒厂后的结果。1996年青啤的市场份额只有2%。

　　并购矩阵

　　青岛啤酒股份有限公司始建于1903年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。

　　上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。

　　至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而1995至1997年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6个企业后，2000年7月收购廊房啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，8月18日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司和三环亚太(云湖啤酒)公司的大股东。

　　截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。

　　青岛啤酒的一系列策略性购并迫使燕京、华润等也进行大购并，从而引发了啤酒业的大整合。在青啤处于低潮时，燕京兼并华斯啤酒；并在去年一年内，通过增资方式对江西吉安啤酒实现了控股，又组建了江西燕京啤酒有限公司，继而又收购了湖南湘啤80%的股份和青啤势力范围的山东三孔啤酒。华润则历经7年，挟资本以令诸侯。从合资购并到投资改造，华润先后将沈阳、四川、安徽等地的13家啤酒厂招致麾下，拥有几十个地方性品牌，但大多在东北和西南等盈利能力较差的市场。在三足鼎立的啤酒市场上，青啤仍位居第一。

　　整合努力

　　但是问题也接踵而至。据Nomura International的一份报告显示，2001年，青岛啤酒收购的45家啤酒厂中有一多半在亏损。这些公司在被收购的时候大多也是小型、亏损或者是处于破产边缘的国有企业，他们生产的一瓶啤酒的价钱和一瓶水的价钱差不多。修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。虽然产销量在增加，但公司的净利润却没有保持同步增长。2001年公司的营业额比利润增长更快(2001年全年净利润为1000万美元，只完成了预计的一半)，这意味着利润率缩小了。

　　青岛啤酒早已丧失配股资格，资金实力不够，因此除上海嘉士伯等少数外，收购目标一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。青啤一般以承担债务、安置职工、投入一部分资金等代价来收购目标企业，这种方式虽然收购成本低，但也有较大的负面影响。收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升。1998年公司的营业和管理费用之和是40218万元，占当年主营利润的76.3%，而2001年两费之和是138023万元，占主营利润的88.4%。1998年青啤所有子公司的两费之和是8541万元，2001年是92935万元，上升了10.88倍，可见对子公司的改造培养已经成了青啤盈利的负担。

　　企业内不良资产比重较高，剥离起来比较困难，而且企业在一段时间内还失去了再融资的能力，更是延长了解决问题需要的时间。幸运的是，青啤已经认识到快速低成本扩张会给企业带来的副作用。2001年初，青啤成功进行了A股增发，使公司资产负债率下降到50%以下，缓解了企业的资金压力，并适当放缓扩张步伐。

　　2002年，青啤正式进入整合期。通过对资本结构进行调整，青啤计划2002年降低负债率，保持公司收益的长线增长，由快速式市场占有，调整为资本集聚策略，为全线出击国际市场做准备。今年首季度已有了一个不错的开头。公司一季度的财务报告显示，该季度的净利为5558万元人民币,比去年同期的3079万元上升了80.5%。

　　购并中，青啤对产品仓储、转库实行统一管理和控制，对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度，全线降低成本。产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元；仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产成品库存量平均降到6000吨。仓储费用下降了187万元，市内周转运输费降低了189.6万元。

　　为了提高企业经济效益和可持续发展的能力，青啤引进ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流统一在计算机网络的智能化管理之下。信息整合，通过“三网”——内部网、互联网和会议的视频网，将企业总部和子公司用网络联系起来，进一步防范企业风险，减少审核费用，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统运作效率。物流通过与深圳招商局成立合资公司，将物流外包，节省人力和固定资产成本，计算下来一年可能节约1000万元。网络建设第一期约为1500万元。其中用于总公司与各子公司内部沟通的网络的建设费用约为300万元，Oracle财务网的建立需800万到1000万元，总共在1500万左右。另一方面，青啤对已购并企业进行多方面整合，实现资源的优化配置和共享，公司已分别组建了5个事业部，整合区域内的生产及市场资源。

　　重塑品牌

　　但这种整合看起来还是赶不上外部扩张的速度。由于扩张过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家逐步增多，品牌信誉度降低。一些不知名的小企业，使用“青岛啤酒”这个品牌，在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。2001年“青岛啤酒”这个品牌只完成了销售计划的78%，就在一定程度上说明了这个问题。同年，青啤的老对手燕京主品牌产量近100万吨，保住了主品牌发展强势，这正是燕京稳定发展市场形象确立的根基。

　　2002年，青啤开始对加入青啤的子公司进行整合。在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否则青啤的形象会受影响。因此，目前以青岛啤酒为主干，形成众星环绕的结构。2001年，251万吨的产销量中，主品牌为60—70万吨。在实际的市场竞争中，青啤也感觉到主品牌的力量要比其他的系列品牌要强。考虑到长远的品牌策略，必须将主品牌的优势发挥出来，2002年青啤的主品牌销量争取达到100万吨，占到总量的三分之一。此外，保证几个区域性的品牌作为第二、第三品牌，如汉斯，五星。其余的一些品牌则根据市场的需求，让它们自生自灭。这样就形成了梯队。

　　青啤“祭”起“金字塔”：金字塔最顶部是青岛纯生啤酒，中高部是传统的青岛金质啤酒，中低部是从青岛运酒液在上海罐装、并根据上海人消费习惯特制的超爽型青岛啤酒，底部是青啤购并的芜湖、扬州等厂生产的“华东”品牌啤酒，这些不同档次的啤酒，其价格都比对手的同档次啤酒高10%-20%，只有“华东”啤酒，比对手的稍低一些。

　　青啤华东事业部部长葛宝伟说，芜湖、扬州等厂是低成本扩张。我们这些不同档次的酒，可以适用不同消费水平的消费者，而且因价格的错位，每一种酒都不跟对手正面交锋，都是从对手的空当儿切入占领市场的，整体来看，就形成了一种立体的错位竞争，对手会防不胜防。事实也的确如此，它使青啤的市场份额一年时间由不足5%上升到25%。

　　市场不同，青啤错位竞争的方式也不同。在深圳市场，青啤采取的错位竞争模式就与上海不同。由于深圳的消费水平较高，高档啤酒市场竞争相当激烈，而中档啤酒市场相对缓和一些，青啤便把重点放在开发新的中低档市场，用青岛啤酒的绿金型和超爽型等中档啤酒来占领“塔基”，增加市场份额，而不过分地去争夺本已“白热化”的高档市场。这种“市场错位”的竞争模式也非常有效，目前青啤在深圳市场的份额已由一年前的不到10%上升到了近40%。

　　青啤曾两入北京市场，第一次以青啤品牌直接切入，以广告促销作为前奏，而此时，老对手燕啤全线出击，死守北京阵地，最终燕啤以低价营销策略，半月内将青啤逐出京城。青啤投入近千万的市场进入成本首次落空。2001年青啤并购北京五星，直接凭借五星啤酒的影响力再次入京城，用平稳价格和直接促销战术。结果京城市场一攻而破。2001年6月北京事业部正式成立。“我们的品牌策略是用青岛啤酒在中国发展国际和知名度高的市场，用收购的当地品牌开发当地的消费市场。”公司发言人张瑞翔说。

　　在进行品牌整合的同时，青啤还着力在被并购公司内部推行青啤的管理模式以及企业文化。以青啤的企业文化来统一改造。收购完成后，青啤派出三个小组深入到企业：一个是“推模组”，即青啤管理模式推广组，有一位副总专司此事，由他带头到这些企业中去灌输青啤的管理模式，提出具体实施要求，半年以后再检查效果；一个是质量组，由总工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐，然后再培训“软件”——企业的技术人员；第三是贯标组，就是贯彻ISO9000标准的小组；彻底推广“青啤”文化。

　　青岛啤酒是中国商品在国外少有的几个具有历史知名度的品牌之一。自1954年进入海外市场，青啤一直占有国内啤酒70%以上的外销份额，欧洲、北美和港澳、东南亚是其传统的三大海外市场，每年以10%左右的速度稳定增长。在海外市场推进中，“青啤”始终被作为主推品牌。

　　但20世纪90年代中期才从市场中觉醒的青啤，看到了自己面前的窘境。2001年，通过海关正式进口啤酒8万吨，仅占国内市场的1%，而出口啤酒近9万吨，但由于进出口啤酒的巨大价格差，仅这1%就足以造成我国啤酒的进出口逆差。加入WTO后，中国对啤酒的关税下降58%，在未来5年内，进口啤酒的占有率可能会上升至5%。

　　有关专家分析，国内啤酒业要实现美国、日本那样的几家大企业垄断市场的局面还有待时日，不是3～5年能够完成的，而且也不一定仅仅定格于2～3家企业。因此，青啤总经理金志国一再认为，提升青啤品牌的含金量青啤集团未来发展的关键。

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