本报记者陈宏伟

　　卡洛斯.戈恩毫无疑问是日产的希望之星，如今，日产员工都亲切地称他为“我们的戈恩”。

　　1999年戈恩代表雷诺入主日产公司时，日产公司的全球市场份额正由1991年的6.6%降 至4.9%，同期产量下降了60万辆，不含销售贷款的净负债额高达2.1兆日元。

　　戈恩给自己掌控下的日产订立了三个复兴目标：一是在2000财年扭亏为盈；二是2002财年令营业利润达到或超过销售额的4.5%；三是2002财年将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

　　公布不久的日产2001财年业绩表明，日产复兴计划提前一年实现了。其中公司利润率达到了7.9%。

　　用戈恩的话说，日产复兴计划将日产公司从一家陷入困境的公司变成了一家健全的公司。

　　那么，戈恩是如何做到这一点的？

　　6月5日，在北京车展前夕，戈恩首次在中国公开了他的日产复兴计划的思路。解决问题的前提是发现问题

　　戈恩所理解的日产复兴计划并不单是一个计划，而是一个复兴日产公司和品牌的过程。他说，制定计划只是工作的5%，落实计划是剩下的95%。

　　而如果没有真正发现问题，一切还只是零。

　　经过分析，戈恩认为，当时日产根本的问题在于：缺乏清晰的盈利目标；只注意跟着竞争对手，而对顾客关注不足；没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化；没有紧迫感；没有共同的抱负或长期计划。

　　但日产也有日产的优势，比如：国际市场业务覆盖面广；拥有世界一流的生产体系；技术处于世界领先地位；员工队伍素质高；和雷诺结为联盟。没有什么是不可以打破的

　　和许多日本公司一样，日产公司内部也曾经是论资排辈。

　　戈恩到任后，坚决地认为应该以员工的工作表现作为他们晋升的标准。他说，“我们并非抗拒年功序列或工作经验，只是认为工作表现更为重要。”

　　同时，戈恩决定将员工的薪酬待遇和他们的工作表现挂钩。

　　据悉，目前日产公司的员工不仅可以取得约为年薪1/3的现金奖金，而且还可以获得公司的认股权。

　　不论是不是戈恩开了先河，日本许多公司也已经开始了类似的改革。

　　职责不清晰是原来日产公司另一大管理问题。用戈恩的话说，在那里，“失败总是其他人的错误，这并非有人想找他人做替罪羊，主要是因为权责不清。”

　　如今，戈恩做到了使日产每一个经理都有清楚的权责，明确知道自己对公司的贡献，如果有问题发生，人们知道谁需要负责及谁需要采取补救行动。

　　日产还有一个涉及公司财务方面的观念——这在日本也很流行，就是生产企业会在关系密切的供应商公司拥有一些股权，以换取他们的忠诚与长期合作。戈恩加入日产时，公司至少有5千亿日元投资在数百家供应商公司中。

　　戈恩看到，这些股权由于太分散，根本不能给日产带来管理方面的优势，而且，对于真正重要的供应商而言，他们需要的只是一个健康而值得信任的商业合作关系，根本不在乎日产是否持有他们的股份；而对日产而言，却意味着这么多本可以投入新产品开发的资金被无效地占用了。只有员工拥护，改革才能顺利进行

　　戈恩说，我们希望日产复兴计划是日产自行创立、专门为日产而设计的。如果我们需要作任何改革，前提都是员工必须清楚其中的原因，这一点十分重要。

　　他要求在改革进行的每一步，公司上下所有员工可以各抒己见，集思广益。

　　公司成立了9个跨部门的小组，以协助经理以新的思维方式考虑问题，以激励员工为解决问题的出发点。

　　激励员工包含4个因素：

　　一是分享和交流。即让员工明白公司改革的出发点、目标、策略以及工作程序；

　　二是言出必行。戈恩说，如果人们对自己所做的事情没有信心，就很能难激励他们。在公司刚刚推行复兴计划的前12个月，许多员工对公司能否扭转局面心存疑虑，但当日产2000财年显示良好的业绩时，信心就开始建立起来了；

　　三是善于倾听员工意见。戈恩说，众口难调是很明显的道理，但只要肯倾听员工的意见，然后向他们解释为何不能采纳某些意见的原因，就会取得员工的理解并最终统一认识；

　　四是信任员工。要让员工清楚地知道他们受到信任。但这还不够，戈恩说，还要恩威并施，通过调整待遇、提供奖金及改善工作环境，表示对工作表现良好的员工的肯定，同时放弃一些表现欠佳的员工。企业文化的扬弃

　　通常，在法国人眼中，日本人的决策过程漫长，因为他们在决策过程中已经开始考虑执行的问题，但一旦做决定后行动便会很快，而且质量也会比较高，因为他们早已考虑执行中的细节问题。

　　而在日本人眼中，法国人比较具有天赋，富有想象力，进入决策阶段的过程很短，因为他们在决策过程中不太理会执行方面的问题。但日本员工通常认为法国人缺少集中力和原则性，而且在实施时抓不住重点。

　　戈恩说，就算拥有丰富的资源，如果不把企业文化搞好也是徒然，一种好的企业文化能充分利用一个国家文化的优点。

　　戈恩的思路是在改革中尽可能发挥日本文化中的高竞争力及团结精神。一家拥有好产品的公司没有解决不了的问题

　　戈恩说，我们的改革只是手段不是目的。我们希望为日产注入新生命，让我们有能力生产一些真正伟大的汽车。

　　他说，一家拥有好产品的公司没有解决不了的问题。正如北京将要举办奥运会一样，日产也将如奥运选手一样做好准备，力争更快、更高、更强。

　　他进一步表示，日产十分重视中国市场的潜力，希望通过中国市场取得未来的成功，同时也能为推动中国经济发展作出贡献。

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