原载于《CIO》王筝编译

　　----让精力充沛的CIO兼管物流如何？

　　----在越来越多的公司里，CIO们担任起了物流部门的领导者。支持者认为，物流在公司内部众多环节中，对技术细节要求较多，让CIO身兼双职，两个部门由一个人从全局来把 握，操作效率必定会提高。

　　----1997年，已经略微有些秃顶的Jeff Orton作为Wilsons公司的皮革专家，走马上任为公司的CIO和物流部副总经理。然而从事物流管理并不像他所预期的那样容易。从未有人听说过，一个只有IT背景而毫无物流经验的人，竟然来运作一个供应链组织，特别是对一个年营业额达7.2亿美元的公司而言。所以丝毫也不用惊奇，在一个商业午餐会上，Orton准备替换掉一个供应链软件提供商时面对的阻力和责难。Orton详细陈述了他的供应链扩展计划——要将供应链从销售点延伸到制造端，他担心现在使用的软件不够稳定，不能处理增长迅速的信息量。而软件商抛开软件的功能不谈，反过来攻击Orton对物流如何的无知。面对这种指责，Orton无奈地说：“即使多年以后想起这样的评价，我还是会发疯。我的确没有物流方面的经验，但是谁都不能否认我是一个好的专业人士。”

　　----虽然他为公司重新设计的物流供应链(新流程)已运行4年，并为公司节约了上百万美元，但持怀疑论者依然认为Orton的成功只是一种侥幸。事实上其他许多公司也想让其CIO们来管理物流供应链，因为供应链已经成为在技术上要求很仔细的一个环节。传统的做法是零售商花20美元买来的商品，标价40美元就可以再卖出去。现在零售商们的货物只能标上很低的价格，利润率来自批量销售和高效的供应链管理。

　　----在Owens Corning公司刚刚结束了濒临破产的噩梦后，David Johns被任命为CIO兼首席物流执行官。2001年4月公司内部开始进行大刀阔斧的机构重组，Johns的最直接目标是要提升公司的整体效率。现在他笑得阳光灿烂，可4月份之前可不是这样——Owens Corning公司的IT、物流和客户服务部是分开的，这些分离的部门经常会因为不一致的目标而互相干扰。例如，运输部门的开销占整个公司每年近6000万美元供应链预算的60%，运输部门的经理认为应该选择低价格的货运商以降低运输成本，但是这样做的直接后果是商品和货物不能及时送达。同样，库存与客户服务部门也存在着类似的冲突——库存部门希望库存尽量地少，而客服部门则希望库存充足以便更快地发货。

　　----正因如此，Johns坚持要把这三个部门合并。他认为，无论他们如何密切合作，都不能获得最大的利益，就像“三条腿不一样长的凳子一样”。现在，这三个部门都归在他的领导之下，原来分属不同部门的人员每天要在一起制订计划，寻求最优的方案。例如，Johns可以利用ERP软件中的一些工具综合按时到达、成本和一些其他因素，规划出最佳的运输路线，然后协调手下最大限度地按照这条路线执行。整合的效果非常明显，头8个月他就为公司节省了3200万美元，2002年他期望能够再削减6000万美元。

　　----双重角色的身份，让CIO有了明晰的权力，更有效地掌管物流供应链。有些公司非常强调CIO同时运作这两个组织的优势，他们认为身兼双职是其公司增强竞争力的秘密武器。Orton认为CEO之所以任命他来掌管物流，是意识到IT能潜移默化地帮助供应链更加合理地运转。但即使有CEO的全力支持，也并不能保证整个流程就能稳定运行，CIO也不得不克服一些文化差异。初任公司的物流主管时，Johns的工作主要是让员工确信他们不仅仅是为IT部门工作，也是为了一个更新的部门而工作。最终员工们意识到这不过是一种利益的重新组合而已。

　　----但伦敦商学院的教授Michael Earl认为，对这种趋势也不要盲从，毕竟能身兼双职甚至数职的人才还是少数。例如，Thomas Conarty在Bethlehem钢铁公司身兼双职，最后在2001年12月，他不得不以退休的方式告别了这个他并不能胜任的工作，直到现在他曾担任的职位还依然被分开设置。但是另一些精力充沛的CIO则认为，足够的工作经验和阅历使他们能很好地胜任双份工作。Richard Mazzoni从70年进入Levitz Furniture公司工作，到1985年任公司信息系统副总，1995年开始独立运作公司的ERP系统，1996年任物流的主管。一步步走到今天，他常感叹这得益于他曾在公司的各部门工作。

　　----不论怎样，具有技术和经验是CIO能胜任双重角色的必要条件。Michael Earl承认，当IT与商业流程越来越紧密地交织在一起时，高层领导者也认为CIO能为商业战略带来更多贡献。这两个职位的结合虽然既冒险又反传统，但是如果公司能发掘出一个经验、技术与能力都极强的CIO来身兼双职，至少还是值得一试。

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