那国毅

　　----真正重大的企业创新，每成功1个，就有99个失败，有99个一无所闻。

　　----目前的企业，无论是结构还是组织形式，都需要进行重大的创新。这种情形，与19世纪后半期非常相似。在19世纪后半期，打字机和汽车、电灯泡、人造纤维、拖拉机等对 现代生活至关重要的发明不断涌现，每一项新的重大发明问世，几乎又立即催生一个新的重要工业。这个时期，无论是在技术方面，还是在社会和经济机构方面，都有巨大创新。

　　----谁来创新

　　----同19世纪后半期大为不同的是，20世纪七八十年代以后的创新必须纳入现存组织之中。大型企业以及大型公共服务机构必须既能从事行政事务管理，又能从事创新。因为这些企业和机构所掌握的人力和资本是100年前所不能想象的。同时，研究和发明与把其转化为新企业、新产品或新机构所需的努力之间的比率，也大大改变了。

　　----现在人们已普遍同意，作为一种经验规律，如果在产生一种新思想上花费1美元，在“研究”上就必须花费10美元，在“发展”上至少要花费100美元。而在“发展”上花费100美元，则在市场上引进一种新产品或建立一个新企业就需要花费1000～10000美元。只有在市场上建立了一种新产品或一种新企业之后，才能说已有一种“创新”。

　　----创新不是一种技术用语，它应该是一种经济和社会用语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革，是消费者、生产者、公民、学生或教师等人行为中的一种变革。创新创造出的是新财富或行动的潜力，而不是新的知识。这就意味着，大量的创新努力必须来自控制发展市场推销所需人力和财力产生的地方，即来自现有的大量积聚着受过训练的人力和可以支配财力的地方——企业和公共服务机构。目前，公共服务机构大量存在，并且统治着社会、政治和经济的各个领域。如果它们不能首先进行创新，企业就很难进行有效的创新，而将被大政府、大军队、大学院、大医院等“肌肉”发达的巨人所窒息。

　　----这并不意味着小企业或个别企业家不能发挥重要的作用。过去几十年中，有创新性的成长公司都是从小企业开始的。而且，一般来讲，小企业比大企业干得要好得多。通用电气和帝国化学公司，在许多市场中失去了领先地位和多数份额，原因就是具有创新能力的新兴中小型企业步步为营、紧咬不放。

　　----在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。对创新进行管理，将日益成为企业管理层、特别是高层主管的一种挑战，并将成为其能力的一种试金石。

　　----养成创新习惯

　　----创新的企业很少，尤其是创新的大企业更是凤毛麟角。不过，人们还可以举出一些例子，比如法国的雷诺公司、意大利的菲亚特公司、英国的马克斯-斯宾塞公司和日本的索尼公司，在美国则有3M公司、贝尔实验室、美国商业银行。这些公司显然在创新和接受变革方面都表现出业界有目共睹的成绩。

　　----当然，创新型组织也不局限于企业。在第二次世界大战期间，研制原子弹的美国曼哈顿计划项目组和设于日内瓦而由维克托·韦斯科夫任首届主任的欧洲核子研究委员会，都是创新型的组织。

　　----创新也不局限于该组织是否出色地从事研究工作。雷诺公司和菲亚特公司的研究工作并不特别为业界瞩目，之所以成为创新型组织，是由于它们能够把新设计和新模型迅速地投入生产和市场。美国商业银行的创新则主要体现于其财务结构、信贷和市场推销政策上。

　　----总而言之，创新型组织能够把创新精神制度化而创造出一种创新习惯。以上创新组织共同的特点是：

　　----第一，知道“创新”的意义是什么；

　　----第二，了解创新的动态过程；

　　----第三，有一个创新战略；

　　----第四，了解适合于创新动态过程的目标、方向和衡量标准；

　　----第五，组织中的管理层、特别是高层管理起着不同的作用，并持有不同的态度；

　　----第六，以不同于经营管理组织的方式组织和建立创新型组织。

　　----以市场为中心

　　----一个企业的创新必须始终以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能产生一些“技术上的奇迹”，而带来的回报却令人失望。

　　----世界制药业界杰出的创新者们把他们的目标规定为，制造出一些大大改善医疗工作和病人健康的新药品。他们并不是用研究，而是用医疗工作来解释创新。同样地，贝尔实验室始终以“怎样才能使电话服务有所不同？”为出发点。

　　----但是，毫不奇怪，正是最以市场为中心的创新者们在技术和科学上取得了最重要的进步。例如，贝尔实验室发明了晶体管，提出了信息理论的基本数学原理，并产生了一些有关电子计算机的基本发现。

　　----以消费者或顾客的需要作为一项重大变革的出发点，常常是确定新科学、新知识、新技术的最直接方式，非常有助于有目的、有系统地组织基本创新工作。

　　----寻找创新机会

　　----创新并不是注定会发生，但创新也不是完全偶然、无法预测和无法预言的。创新有着一定的几率分布。要找出具有“创新倾向”的事物，有几种方法值得一试。

　　----一种方法叫启发式，即去发现一种生产程序、一种技术或一门行业的基本经济要害。当一个行业的市场需求日益增长，却未能使这种需求转化为利润时，就可以很有把握地说，在生产程序、产品、分配渠道或顾客期望方面进行重大的创新，一定会得到很高的报酬。造纸、钢铁工业、人寿保险业都是这样的少数行业之一。

　　----同时，当一种经济或一个市场的各个层次之间出现巨大差异时，同样也存在着创新的机会。例如，在20世纪60年代，西尔斯公司最先看到了拉丁美洲大量农村人口城市化带来的巨大购买力和都市销售系统之间的落差。它通过提供现代化的销售系统，立刻取得了成功。

　　----创新的另一种机会，是利用那些已发生、但尚未取得经济成果的事件。人口变化就是其中最重要的一个，而且几乎是最有确定性的。知识方面的变化也是一种创新契机，虽然确定性差一些，从新知识的提出到取得成果之间的时间也难于预知。还有，最重要而又最难确定的是人的认识、眼界、期望方面的变化。比如，在第二次世界大战以后，卫生保健方面的生意在世界各地都成为一种“好生意”。一些制药公司认识到，在贫穷和教育落后的农业国中,最易获得的卫生保健手段是药品，于是跑过去，把那些国家的药品生意做得“非常发达”。

　　----最后是亨利·福特式的创新。企业家着手促使某种事发生，这些的确是真正重要的创新。企业家预见到当前尚未存在的某种潜在市场需求，然后通过企业创新，使之真实地发生。这种创新处于几率分布之外，至少是处于几率分布的极端，一般不大可能发生。它们显然是风险极大的一些创新。在这种创新中，每成功1个，就有99个失败，有99个一无所闻。就其本身性质来讲，企业无法对这种创新进行有系统、有目的的组织工作。这种创新无法进行管理。

　　----不过，只要企业把注意力集中于前3种机会，并制定创新战略，有效地实施创新，在创新过程中自然会对那些例外的、有历史意义的创新十分敏感，并能及早认识和利用它。

　　----管理创新，并不一定需要技术专家，也不一定需要经济学家。事实上，第一流技术专家往往很少能管好创新工作，他们往往过于陷在专业之中，很难看出专业以外的发展。经济学家从其工作的本质来讲，只是在创新大量普及后才会注意到创新的影响。

　　----创新管理人员必须预测各种要害和机会所在，研究创新的动态过程、模式和可预测性。

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