本刊记者杨小薇

　　----2000年7月，一家美国软件公司——TurboCRM信息科技有限公司闯入国内刚开始升温的客户关系管理(CRM)软件市场。沉静了半年之后，TurboCRM于2000年12月再次浮出水面，发布了中文版产品。在接下来的2001年，TurboCRM的销售额超过了1000万元人民币。目前，它在国内已经有了300多家用户。而它每年报给美国总部的销售计划都会比前一年翻一倍。

　　----TurboCRM公司的CEO薛峰说：“我们并没有经过漫长的适应期，很快就适应了国内CRM市场。”

　　----建设开放式团队

　　----2000年，在用友工作了5年多的薛峰进入了TurboCRM公司的视线。当时，TurboCRM公司正在为进入国内市场寻找合适的管理团队。

　　----今年33岁的薛峰14岁从重庆考入中国科技大学少年班软件专业学习。他是同班同学中没去美国读书或谋求发展的少数几个人之一。在用友工作期间，薛峰一直负责用友集团的产品设计和研发工作。他离开用友前的职务是用友集团的董事、副总裁。

　　----在用友期间，薛峰接触了很多国内企业，他感到，中国企业非常需要CRM系统——“因为，在今天很少见到企业因为生产能力不足而推掉订单，企业更多面临的是有产品、有很好的生产能力，却找不到忠实客户。”于是，他觉得，“加入一家专业做CRM的公司更有意思”。

　　----此时，正在寻找自己职业新机会的薛峰碰到了TurboCRM。介绍人是曾与薛峰一起创办金蜘蛛软件公司的大学同学李鲲(现任TurboCRM技术总监)，以及TurboCRM信息科技公司的董事长曹家昌(原金蜘蛛公司董事会主席)。李鲲在美国就加入了TurboCRM公司，作为“空降兵”被总部派到国内，寻找了解本地的管理人员。

　　----非常看中“人和”的薛峰，一开始就很注重管理团队的组建。在TurboCRM公司的管理团队里，既有熟悉中国企业应用现状的本土人员，也有从海外回来的管理者。这些“海归”之中，有的有本地工作经验，有的根本没有在国内工作的经验。

　　----不同经历背景的管理人员，要为TurboCRM在中国如何发展找到一条大家认可的道路并非易事。“没有任何可以照搬的模式，”薛峰说，“我们要充分考虑中国特色。”

　　----交流往往是达成一致目标的有效途径。在讨论中，TurboCRM的管理者们十分注重营造开放的氛围。大家要将自己的思想表达出来，分析不同的作法会有什么样的结果；进一步再比较类似的作法在美国会产生什么效果，而在国内实践的结果又是怎么样，从而找到更适合公司发展的目标。在开放的氛围之下，不同背景的管理成员把自己的经验、过去成功的案例都讲了出来。而在目标逐渐清晰的同时，TurboCRM不同背景的管理者渐次融合在了一起。

　　----薛峰说：“现在再来看我们这个团队的人，不大能看出谁是海归、谁是本地的。”此外，同为职业经理人的他们，在TurboCRM总部企业文化的影响下，传统的雇佣、上下级关系被伙伴关系所取代。这样的企业文化将TurboCRM管理团队中的开放氛围很好地凝固下来。

　　----当时频繁的会议留给薛峰的回忆是“蛮愉快的，大家并没有因为不同思路的碰撞而剑拔弩张。”

　　----总部充分授权

　　----令薛峰心情愉快的不止是组建了一个开放的管理团队。在上任前从美国总部拿到的两个重要权限，同样令他保持愉快的心情。“我在国内市场有定价和产品发布的权限。”他说。

　　----这两个权限是薛峰加入TurboCRM之前，向美国总部申请的。薛峰解释了这样做的原因——“以前，我看到很多国外企业进中国时，并不特别顺利。我曾与他们交流过对不成功原因的看法。我觉得，外企的中国公司管理者没有定价和产品发布的权限是失败的重要原因之一。”所以，薛峰在来TurboCRM之前，跟美国总部进行了交流，最后总部同意了这两项授权。

　　----利用定价权限，根据国内CRM市场环境，薛峰把国内产品的价格做了大幅度的调整。“和美国的价格差别很大，差不多是把美金和人民币颠倒过来。”TurboCRM总部容忍了这种价格差别。而且，“总部把我们在国内的销售额，折成等价值美金来看。”薛峰说，“这足以说明，总部十分重视中国市场的发展。”

　　----来TurboCRM之前，薛峰发现，很多外企不能独自在本地发布产品，它的产品一定要跟总部一模一样，不能有任何变化。“我们是有权限在本地发布产品的。比如，总部产品到国内后，我有权决定，在中国把这个产品改造得更适合中国企业的应用。”薛峰说。当很多国外软件公司由于在国内没有研发机构，产品上一个小小的变动都要报到总部时，TurboCRM已在国内组建了一支近20人的研发队伍，根据中国市场和客户个性化需求进行本地化开发。

　　----对总部的充分授权，薛峰很满意。当他一手握着自由时，他的另一只手却很乐于紧紧握住公司总部的手。在这只手中握着的是他最为看重的——“直接从总部带进来的做企业的知识、经验和方法；很好的CRM知识、研究成果、独特的行业经验；实施的方法论、销售方法论。”

　　----全力本地化

　　----2000年7月开始在中国开展业务的TurboCRM公司没有一上来就做宣传与销售，而是拿出半年时间“非常安静”地考虑本地化策略。薛峰将公司以后的快速发展几乎全归功于这半年的安静时光。当时，他们天天在讨论怎样把产品改造成适合中国的，把服务内容、收费标准等都变成适合中国的。在薛峰看来，一个企业做成功与否，重要的不是它的背景。“不管它是本土企业，还是跨国企业一定要看它能够为客户提供什么。”他希望，TurboCRM展现给客户的形象是一个CRM领域的专家，它的“国籍”并不重要。

　　----为了真正地使产品本地化，TurboCRM在保留总部产品核心部分的基础上，在汉化的同时，把软件中不适合中国的流程做了修改。比如，他们将订单处理、收入确认的方式按照国内政策进行了修改。

　　----在本地化策略中，他们着力最多的是“把服务策略完全本地化。”

　　----首先，TurboCRM调整了公司原来为美国企业制定的实施流程，着重加强了咨询、实施等服务环节。薛峰解释道：“通常来讲，国外很多企业的流程管理比较规范，也比较适应客户需求和市场要求。然而国内企业在管理流程规范上有较大障碍，可能它的很多管理制度、部门设置，包括做事的方式并不完全面向市场和客户。所以，我们决定加强咨询与实施，先帮国内企业完善管理制度、调整管理流程，让企业更加适应市场、适应客户。”

　　----其次，TurboCRM还采用了与国外完全不同的服务收费标准。一直以来，TurboCRM公司在国外做实施时，都是按小时向客户收取服务费。但他们在中国打破了这个公司惯例。“通过调查我们发现，国内企业不希望自己购买CRM软件的合同在价格上是开放的——不知道要付多少钱，而要按最终实施时间结算。”在国内，企业比较接受的方式是，软件商在客户签购买合同前，就明确地告诉他们要化多少钱。于是，TurboCRM利用定价权限改变了小时收费制：在国内，实施的服务收费标准是产品价格的一半，将服务与产品进行打包收费。薛峰手里的两个权限很好地保障了公司本地化策略的实施。

　　----“我们30%的新增客户都是老客户推荐的。”薛峰说，“国内市场给了TurboCRM一个很高的分数。”

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