自20世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长方式。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%；从1986年到1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。我国的一些知名企业也积极顺应企业战略重组的发展趋势，把全球性的市场扩张和资源配置作为进一步发展和壮大的目标。这些战略联盟对增强我国企业的竞争实力，促进国内市场与国际市场的接轨产生了积极的影响。但从总体上看，我国企业的战略联盟意识不强，联盟的层次不高，对国际战略联盟的重视程度较 低，尤其是在战略联盟中的角色定位非常混乱，严重制约了联盟绩效的存续和企业竞争优势的提升。为此，迫切需要处理好以下几个问题；

　　第一，观念上的转变。企业观念上的转变首先是竞争观念的转变。对抗性的竞争只存在于某些特定的市场条件下，合作中的竞争正在成为企业的新的竞争模式，我国企业在刚刚适应对抗性竞争的情况下又不得不转变竞争观念，学会更高层次的合作竞争。其次是扩张观念要从注重积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。三是战略联盟的范围要由国内转向全球。

　　第二，目标上的演进。我国企业在战略联盟目标方面的演进，一是在联盟的功能上，由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等外围的功能向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。二是在开发联盟本身的功能、稳定联盟业务关系的基础上，又要推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。

　　第三，方式上的创新。战略联盟的方式有三种，强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟。从绝对实力上看，我国企业缔结的联盟应是后两种方式，但这两种方式的成功率极低，也不利于企业的快速成长。因此，我们应在积极寻找成功的强弱联盟和弱弱联盟的基础上，实行另类形式的“强”

　　强联盟。一是弱中找强。我国企业在某些方面如国内的销售网络、规模经营等具有竞争优势，可以在某个层面上与国外企业结盟。二是从弱到强。我国企业应适当地去掉一些边缘性的业务，回归主业，增强竞争优势。

　　第四，结构上的重组。企业必须适应联盟内部有效沟通的要求，创新企业组织结构，建立横向的分权的、少层次的扁平式的网络组织结构，以实现联盟内较充分的亲密接触。

　　第五，企业文化上的提升。

　　联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，灵活地协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度，脱化出一种新的企业文化。

　　作者:曹明福

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