二十世纪八十年代以前，家居企业面临的经营环境比较简单，企业的经营活动主要集中在提高生产效率上，企业发展的战略性问题尚未引起足够的重视。到了九十年代后期，由于企业经营环境剧烈整合，规模小实力差的企业渐被淘汰。进入二十一世纪后，家居企业的竞争也进入了高层次的竞争，企业能否灵活有效地综合利用内部资源以适应外部环境的变化，成为企业成败的关键因素。

　　分品牌，创造竞争机制

　　当香江集团经过早期发展进入规模化时期时，市场的机会已经出现多样化的端倪，在“香江”已经成功的运行一个著名品牌的前提下，“香江”果敢地将自身品牌分解为两个方面：“香江”、“金海马”。让同一企业的内部存在不同品牌的竞争在今天看来依然不失为一个优秀创新的战略决策。从市场营销的机会成本学来看，这样的机会均分法实际上是机会再创法。香江集团的品牌再创，实际上是在对行业环境、宏观环境的详尽调研，对特定行业中企业发展成功规律的全面深刻了解的前提下进行的。如今香江集团旗下的金海马家具商场以中高档产品为主，而香江家具商场则以中低档家具为主攻市场，并充分借助其大规模连锁企业的优势，以规模化、科学化经营大大有效地降低了成本，使其家居用品价格平均低于市场价30%-60%。这样的规模优势和企业内部的良性竞争环境又进一步造就了“香江”的市场优势，现在香江家居的市场份额和销售额已经连续几年居全国前列。面对未来的长远规划，香江集团在决策中扩展思路，在最佳效果、可行性、风险最低等原则上寻求平衡优化，并在此基础上确立了致力五年内成为亚洲最大的家居连锁企业集团的战略思路。

　　优化系统支持战略实施

　　战略的成功实施还需要系统强有力的支持。香江集团为了将战略落实为周到可行的战役行动计划与良好的战术方案，在作业部门水平管理上大下功夫。如定期的员工培训，以提高工作人员的素质与专业技能，并以激励制度调动起员工的积极性等，这样促进了业务流程的明细化，催生了工作效率的高效化。同时为了企业战略有更专业更系统化的技术及管理支持，2000年香江集团率先在同行中引进了ERP系统。ERP系统引进后，香江完善了科学的决策体系，该引进什么商品、该淘汰什么商品等等，在这些决策环节中人为主观的因素大大减少。ERP系统使“金海马”完善了项目管理体系和运作机制，信息做到了完整、准确、一致、及时，建立了面向供应链的企业管理系统工程，应用ERP推动了企业管理现代化。ERP的实施对香江的资源重新优化配置的作用非常明显，从而实现了香江集团业务总部、物流配送中心和商场的全面联网。不仅实现了统一采购和财务结算，而且也实现了统一配送。ERP为香江战略提供了有力支持，同时也增强了管理高层对执行过程全面深入的监督，ERP帮助企业高层完成了明确、持续的进度管理。

　　拓宽视野推进企业战略管理

　　香江集团在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上，根据自己的具体情况，按照远虚近实的原则，合理制定了实施明确的发展战略，确立了致力五年内成为亚洲最大的家居连锁企业集团的战略思路。

　　加强战略研究和战略管理是适应加入世贸组织、加快提高企业国际竞争力的需要。当前，经济全球化进程大大加快，加入世贸组织标志着我国企业在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争。因此，企业更应该强化战略意识，加强战略研究，提高战略管理能力，及时把握环境与未来的变化，不断调整自己，提高应变能力。今后几年，企业的联合、兼并、重组将会以前所未有的规模加速进行。在这种趋势下，企业只有在内部与外部、宏观与微观、局部与全局的结合上，明确自己的战略，顺势而为，才能求得新的发展。香江集团正在随着企业内外部环境的变化，适时作出对战略的必要调整，以在激烈的竞争中继续保持优势，从而逐步成功实现既定战略目标。(梅关）

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