公司流程再造后，企业将所有的任务和步骤都压缩起来，交由一个项目负责人(case manager)负责，如果是顾客服务中心，就由顾客服务代表来承担，顾客服务代表必须负责整个流程，还要成为企业与顾客之间的桥梁，有些无法整合在一个人身上的流程，则整合其他有关部门，找出与这个流程有关的工作人员，成为一个项目小组(case team)。

　　例如摩托罗拉公司，就将原本各自独立的通讯产品部门，打破原本部门的界线，重组 为许多个服务小组，当顾客需要维修服务时，这个维修小组一趟就可以完成维修工作，不会出现过去的移动电话部门只维修移动电话设备，卫星通讯与呼叫器要顾客另外叫修。

　　企业改造的重心并不在信息科技，信息科技只是辅助达成改造作业流程的工具，真正的精髓在“重新思考”，打破旧有的作业方式与流程，重新思考顾客要甚么，如果顾客需要三天内维修，就不应该多一个小时。所以改造前福特汽车公司的规定是：收到发票后才付款；改造后的新规则转变为：货到即付款。为什么会有这样的转变？因为顾客需要，而且这样也会建立企业的竞争优势。既然迎合了顾客的需要，又可以创造竞争优势，何乐而不为呢？这就是顾客满意可以作为企业改造方案的重大理由。

　　当然以顾客满意为核心的改造方案，有一些原则可以遵循：

　　一、将结果组织起来，而非任务。这个原则的意思是设计某个人的工作标准，应该是目标或是结果，而不是单一的任务，让这个人独立完成相同目的或结果的相关工作，而不是只做一件事情而已，所以摩托罗拉公司要打破部门界线，将人才重新分配到各小组，因为顾客要的结果，就是一次搞妥，公司就应该组织可以一次搞妥的团队。

　　二、谁要运用流程产出的结果，就让他们去执行流程。过去会计部门只管做账，如果需要铅笔，就找采购部门(或总务)去购买，这样不仅旷日废时，也可能沟通不良，为什么不让会计部门去购买他们自己要用的铅笔呢？

　　三、让那些要运用信息工作的人，自己去制造或者参与制造他要的信息。为什么不让他们去创造或参与自己所需要的信息，而由别的部门代劳呢？曾经有一家著名的晶圆厂希望我解决一些问题，其中有一个就是信息部门永远搞不清楚，为仕么他们采购的会计信息系统，被会计部门臭骂，问题就在这一点，让要运用信息的人，有更多参与意见的机会。

　　四、别让资源被分散了，要集中起来。尤其是文件资料，过去各部门各自拥有一份，不只有产品信息、顾客意见、维修纪录、Q＆A等需要整合，连顾客资料都需要整合。以顾客服务系统里面的方案为例，有一项“了解顾客一百题”，就要让所有的顾客信息成为一个大数据库，所有人员都可以取得所要的信息，而且只需要输入一次，就可以让需要这份资料的不同单位人员，都可以取用。

　　五、连结原本并列的各种活动，以取得一个整合的结果。利用通讯网络，共享数据库、视讯会议，让原本各自为政的部门，真正整合成为一个公司。我建议企业，导入的平台可以采用Lotus Notes，虽然还没有办法智能管理与创造，但已经是目前最好用的平台软件了。

　　六、让执行工作的人进行有关的决策，并且将决策与控制都纳入流程中。任何只要与执行流程工作人员有关的事项，不需要再请示，自己就可以进行决策，自己控制工作的表现，因为信息科技会将工作的成果记录下来。而且这种记录是非常公平公正的，任何人情都不讲，月底或年底结算个人绩效时，一分一毫都摊开来，这就是我常笑称的“因果报应”。

　　七、信息只需要取得一次，就可以变成公司的资源。过去每个部门或员工，都必须要自己找寻自己需要的信息，如果其他人需要，必须另外再找一次，相当耗费心力与时间，企业改造方案运用信息科技的电子资料交换功能(electronic datainterchange，简称EDI)，可以让信息只需要寻找(记录)一次，就成为所有人员的信息来源。

　　任何企业都会面对这样以顾客满意来改造组织的问题，以台湾国际观光旅馆为例，受到竞争环境越来越国际化、顾客的多元要求、信息科技的运用这三种趋势影响，旅馆组织必须进行改造。因为旅馆业的特性(例如功能型组织，焦点较为狭隘)，使得单一部门学习的技术，造成不易转任其它部门，同时也使得了解其它部门、进而形成共识发生困难(容易有本位主义)。

　　因此，我认为旅馆业可以运用顾客满意经营推动企业改造，这也可以为其他行业推动改造作参考，包括从顾客的观点定义流程的目的、了解现有的流程、建立标竿学习，重点还是放在从顾客的观点开始。

　　卫南阳／台湾经瀚管理顾问公司首席顾问

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