不是叱咤风云的传奇人物，也不是天马行空的领导天才，纳德·巴恩荷特（Ned Barnhlot），凭借坚定、坦诚和忍耐，带领从惠普分离出来的安捷伦，探索出一条通向快速而稳定成长的独立之路。

　　记者：刘莉莉。

　　纳德有一双非常坦率的眼睛，坦率得甚至近乎单纯。单看他腕上式样平凡的旧手表和桌边那个已经磨出毛边的普通公文包，很难想象出他就是业务遍布全球120多个国家，年销售额为84亿美元的安捷伦公司(Agilent Technologies)的CEO。

　　而他的经历也同样波澜不惊：1966年斯坦福大学毕业后加入惠普(HP)微波部门，在多个业务部门担任过销售经理，1993年开始任执行副总裁，1999年3月惠普进行战略重组时被任命为安捷伦总裁，直至今日。

　　他在惠普的光辉下默默无闻地工作了几十年，现在，他要带领安捷伦走向独立和完善之路。

　　生出翅膀的恐龙

　　3年前，惠普的不复年轻将纳德从幕后推到台前。

　　1990年代末期，曾一直以18%的年均增长率成长的惠普公司在全球经济蓬勃发展的紧要关头反而露出疲态——不仅在通信领域难有作为，在一向称雄的PC市场上也逐渐受制于康柏(Compaq)、戴尔(Dell)以及IBM等公司，而在一直不占优势的高端服务器市场上，更遭遇SUN和IBM的两面夹击。1999年第一财季，惠普每股收益86美分，增长率为7%，而此时竞争对手的财务收益却以30%的速度递增。对市场反应缓慢、各事业部明争暗斗造成老惠普的软弱无力。

　　1980年代以来，纳德所在的测试测量部门始终处于惠普主业——计算机及成像——的边缘，成长速度缓慢，1998年的年收入增长率只有2%，1999年也只有4%。而完全不同的业务模式又大大加重了公司的管理负担。面对来自市场和投资方的双重压力，老惠普不得不作出分家的无奈选择，也许只有分家，才能让两块业务更好地存活。

　　1999年3月2日，惠普宣布将“计算机与成像产品”与“测试与测量及生命科学”两大块业务进行拆分。惠普公司执行副总裁纳德出任新公司CEO。消息一出，当天惠普的股价上涨了7美元。

　　1999年7月，安捷伦这个名字诞生了，同年11月，公司在纽约证交所上市。

　　分离出来后安捷伦的业绩一飞冲天，2000年净收益高达108亿美元，股价最高时达到每股159美元。

　　独立出来的安捷伦如同从惠普大树折下的一根树枝，一旦被植入属于它自身的土壤，就开始快速地生长。

　　据说青蛙可以根据情况的需要转换自己的性别，而翼龙的翅膀在最初也只是一小撮鳞片，当环境突变时这一小撮鳞片也发生了突变，长成了翅膀，地球上因此多了一种在天上飞的恐龙。从生物学的角度看，老惠普变成新惠普和安捷伦无疑对双方都是一个福音。当记者问纳德这几年最感自豪的事情是什么时，他回答说，“我很高兴，我们能从惠普公司分离出来，成为一家新的公司。”

　　与惠普的血脉亲情

　　一片崭新的天地展现在纳德面前，但是，生性谦逊的他时刻不忘惠普的精神财富，并将其视为水之源，木之本。他毫不讳言地承认，比尔.休莱特(Bill Hewlett)和大卫.帕卡特(David Packard)(他们是惠普的创始人)是自己的良师益友，他甚至宣称，从很多方面说，他本人就是“这两位先生的产品”。

　　而且，从物质层面说，安捷伦与惠普之间的联系也同样千丝万缕。仅拿拆分来说，惠普和安捷伦要分割 600项不动产、11000项专利以及16000个基层人员。而且，双方的业务联系十分紧密：绝大多数惠普打印机安装有安捷伦的零部件，2000年公司还向惠普销售了价值7亿美元的集成电路。

　　不过，热衷于创新的纳德当然不会满足于仅仅做比尔.休莱特和大卫.帕卡特的“产品”。纳德在多个场合强调安捷伦是一家全新的公司，并在惠普的企业文化中添加了“速度、专注和勇于任事”三个要素，以塑造安捷伦自己的企业精神。而且，人们现在从已经打响知名度的安捷伦的广告上不再看到“弘扬惠普之道”的字样，安捷伦开始以独立的形象出现在大家面前。

　　专注+多元+创新

　　安捷伦的最初业务是电子产品、化学分析和医疗仪器，从惠普分离出来后，就开始专注于新的增长点：通信和生命科学。现在的产品主要有三类：测试测量产品、半导体产品以及生命科学和化学分析仪器。多年来，安捷伦一直遵循产品多元化的原则，以提高竞争优势，减少风险。

　　在高速成长中，纳德一直在对居于领导地位的大公司，比如思科(Cisco)、戴尔和英特尔(Intel)进行研究。他发现，这些公司的一个共性是将企业的力量集中于某一点，也就是古老的80/20法则。他意识到，总有一天，安捷伦80%的业务将被另外20%的业务代替，就像多年前英特尔撤出了存储器市场，集中力量于微处理器，诺基亚(Nokia)摆脱掉大部分业务，专注于无线通信业务一样。通过在多个业务范围内的投资，安捷伦最终将发展重心集中在通信和生命科学领域，因为正在高速增长的通讯和生命科学无疑将是今后最主要的两项技术革命。而与多数起步者不同，多年来一直投入重金进行研发的安捷伦事实上已经是这两个领域内的佼佼者——这确实是一个好的起点。1999年11月，安捷伦在首次公开募股(IPO)时，不少和纳德交谈过的投资者都惊喜地发现，安捷伦几乎是他们在18个月以来所见的惟一盈利的、实施首次公开募股的企业。

　　2001年，纳德对公司的业务再一次进行清理，将总体竞争优势不明显的医疗设备集团剔除出去，卖给了菲利普，从而更好地实践了他的80/20法则。而这一年公司在研发方面投入的资金超过12亿美元，大约8%的资金用于未来5~10年内新科技的高端研究方面，推出的新产品超过150种，占总收入的80%。

　　从“惠普+安捷伦”到安捷伦

　　然而，高速增长的安捷伦很快遭遇到波及全球的经济衰退以及随后而来的“9.11”。公司销售额开始直线下降，单以2001年第三财季为例，客户取消的订单数高达2.4亿美元，比2000年同期减少了54%。纳德对此反省道，1999年末到2000年是非常特殊的一年，不论是IT还是半导体行业的需求都非常旺盛。和其他厂商一样，安捷伦对行业前景过于乐观，忙于扩充产能。另外，安捷伦当时还在忙着拆分。不料，拆分刚刚结束，产能也扩充完毕，却遇到2001年经济泡沫的破灭。纳德不无遗憾地指出，其实2001年是安捷伦新产品开发最多的一年，但在恶劣的市场环境下，见效甚微。

　　安捷伦开始全面缩减成本。2001年4月5日，包括纳德在内的安捷伦全球4.8万名员工的工资被减掉10%。2001年夏末，公司减掉了50%的差旅费和70%的打印机与计算机采购费用。员工的收入也从2000年10月末的每季度7.1万美元下降到2001年4月的每季度5.4万美元。但形势依然没有好转。在痛苦的斗争之后，纳德作出了大卫和比尔以前不曾做过的决定：裁员。裁员分两次进行，共裁掉全职员工8000人。

　　有趣的是，2002年，《财富》评出新的“100家最适宜工作的公司”，安捷伦依然在列，而且排在第31位，比2001年的46位还有所上升。据说《财富》的记者采访了数十位安捷伦的现任、前任以及不久就要离任的员工，几乎没听到一句怨言。究竟是什么让纳德的员工如此忠心？

　　在作出削减成本的决定后，公司向所有员工解释削减费用的原因，并解释节省的好处。通过电子邮件和每周两次的简报向员工传达有关信息。而在作出裁员决定后，纳德向他的管理人员布置具体的实施办法：强调沟通的重要，尽量用人道的方法让员工离去。2001年8月20日，安捷伦要向华尔街提交一份财季亏损报告。这可是有史以来的第一次！纳德打破了惯例，在去华尔街之前向自己的员工公布了这一报告，他希望员工能从他这里听到裁员的消息，而不是从CNBC。他首先感谢在减薪过程中员工的支持，然后解释了逐渐恶化的经济形势，表示裁员是不可避免的。他还详细列出了将有多少人失去工作，这些人来自什么部门，以及这一“痛苦”的过程如何展开。随后，纳德将3000多名经理送到专业公司进行全天培训，学习裁员的技巧。

　　纳德的努力获得了回报。一名刚加入安捷伦不久的员工对公司的裁员决定是这样理解的：“我知道这并不是惠普之道的一部分，这也不是比尔和大卫所愿见到的。但如果他们面临同样的境况，他们也会作出同样的决定。尽管我们所有的人也许会担心失去我们的工作而彻夜难眠，不知我们是否是去是留，但我知道让纳德早上起来站在每个人的面前宣布这一消息，可能纳德感觉他失去更多。”

　　而在被裁掉三个月后，一个员工这样评价自己的老板：“我为他们被迫这样做感到难过。”

　　事实证明，这次经济危机和裁员反而加强了新公司的凝聚力，纳德已经成功地将员工意识中的“惠普+安捷伦”转变为安捷伦。

　　得知《财富》的排名后，纳德在写给员工的备忘录中说：“考虑到我们去年被迫采取的措施，你们可能会对我们现在的排名感到惊讶，我们之所以有这么好的排名，主要是因为我们的员工对公司的信任”。

　　经历了巨额盈利到亏损的转变后，纳德开始从公司内部寻找问题。在经济出现下滑时，比如半导体测试业务，公司本可以更快地作出反应，但却用了几个月的时间采取措施、停止招聘、控制费用，这段时间实在是太长了。本来可以节省大量资金，但是反应不够迅速。

　　纳德开始加快重组步伐和管理程序，为业务的复苏作准备，以避免再次重复以前犯过的不能因时而变的错误。公司还引入采用甲骨文(Oracle)的ERP系统(珠穆朗玛项目)，准备在今年6月全线正式实施。如果这个项目实施顺利，将大大提高安捷伦的竞争力。

　　随着经济的缓步复苏，安捷伦的财务状况开始好转。2002年第一财季获得的订单为14.7亿美元，营收为14.3亿美元，按照摊销前的营业收益计算，亏损1.34亿美元，或每股亏损0.29美元，而此前预期的每股亏损为0.40~0.60美元，实际业绩要好于预期。从部门看来，测试测量部门获得的订单比去年第四财季提高了23%，半导体产品获得的订单也提高了33%。

　　同时，安捷伦还加大了对中国这个全球增长最快的市场的投资，今年将新增2000万美元投资中国无线市场，今年三月，还在浦东新区新开张了一家合资企业，生产针对生命科学和化学分析等方面的产品。与此同时，安捷伦在北京的实验室也将扩资。

　　今年纳德给自己规定的头等任务是在公司创造“客户至上”的企业文化，用可衡量的方式改善客户满意度。此外，还要再接再励，激励员工做真正的安捷伦人。当然，还有继续努力，恢复财务健康。

　　经济的大起大落使纳德对如何领导一个企业有了更深的理解。今年三月，他在清华大学演讲时承认，领导者总是相对于追随者而言，他必须具备超前的眼光，清楚自己要干什么，必须不断思考如何改变自己以适应未来的环境。

　　纳德在退休后打算到商学院当老师，但至少在未来很长一段时间里他的目标是将安捷伦建设成为像惠普一样伟大的企业，他在为这个目标努力着，正如他认为一个纯粹的CEO应该做的那样：做真正想做的事并竭尽全力。

　　GE:2000年3月，因为光学开关的开发成功，公司的股价直线上升。但到了2001年，股票的表现很不尽人意，公司也第一次出现了亏损。除了客观原因，比如经济的不景气和“9.11”事件的影响，您认为存在不存在公司内部的问题？

　　Ned：我不认为我们有管理上的问题。1999年末到2000年是非常特殊的一年，不论是IT还是半导体行业的需求都非常旺盛。所有厂商都在忙着扩充产能，安捷伦也不例外。除此之外，我们还忙着分家。我们的重点是在这两件事情上。等到做好了，2001年的时候，经济泡沫破灭，外部环境变得很差。回头看一下，2001年是我们新产品开发最多的一年。我们在内部作了最大的努力，但是很遗憾，外在的市场环境很不好。

　　回首过去的几年，我很高兴我们做了正确的决定，安捷伦从惠普中分离出来。经过这两、三年的努力，我们这个组织运作良好，员工的士气非常高昂。如果真的可以重新回头来做决定的话，惟一的事情是当2000年我们的成长率是60%多的时候，我可能会更审慎地投资，不会增加那么多的厂房和人员。

　　GE:也就是说，如果当初更谨慎一点，就不必做出艰难的裁员决定。

　　Ned：是的，我希望不裁员。当时我们合并的时候，在组织结构上是按照惠普的设计的，这样大概多了3亿美元的成本。拆分的时候，我们本来准备将这些额外的成本清除掉，但很不幸，市场发生了变化，我们没有来得及做好这件事。经过一年多的发展，我们的团队更灵活了，我们也把很多东西外包出去，我相信，经过这一年的调整，我们的组织会更成熟。

　　GE:惠普的工作是不是您的第一份工作？

　　Ned：是的。

　　GE:就是说，事实上30多年来您从没换过工作。是什么让您在一个地方呆那么久？

　　Ned：我很喜欢惠普的氛围，所以我加入了这家公司。员工在这里有很多发展机会，自由度也很高。这对一个新工程师来说是很好的环境。幸运的是，每当我对工作感到有点厌烦的时候，我就会得到另一份新的工作，我会遇到新的挑战。所以这里总是有新的东西吸引我，我总能学到新的东西。

　　GE:安捷伦曾把医疗设备这一块卖给了菲利普，原因是什么？和当时的经济形势有关吗？

　　Ned：出售医疗设备这一块最主要的原因是市场的状态。当时的市场要求是集中化。一些大公司拥有更为完整的生产线，逐渐主导了市场，比如西门子，在医疗设备上拥有各种产品。而我们只是在几个单项产品上比较集中。面对出售或者购买没有的产品来充实自己这两个选择，我们选择了出售。

　　GE:您曾经说过，最担心的竞争对手是小公司和初创公司，现在您担心的对手还是它们吗？

　　Ned：可以说是。安捷伦现在的产品线很宽广，世界上还没有一家企业能够在整个产品线上和我们竞争，但是我们在每个单元上都有竞争对手，竞争比较激烈的是那些小公司和刚刚创业的公司，因为它们很迅速，反应快，这是赢得用户的关键，也是我们想做到的。

　　GE:虽然说人永远不能骄傲自满，但是在担任CEO这两年间，您一定有最得意的事情，请问是什么？

　　Ned: 这个问题很难回答，我想，值得我骄傲的是，创建的这两年间，我们继承了优良的文化价值，在这个基础上，又成功地创建了自己的文化。我们又被选为是最值得为之工作的公司之一，要知道，这个评选完全是员工自己评价的反应。这是我最满意的事情。我的目标是把安捷伦在未来60年建成像惠普一样成功的公司。

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