赵云践

　　2001年，隶属于北京首都创业集团的北京首创股份有限公司，斥资10亿元募股资金成功收购了高碑店污水处理厂一期50万吨的污水处理工程，成为首都基础设施市场化运作能力最强的龙头企业，首次打通了北京基础设施通向资本市场的通道。

　　北京首都创业集团是1995年10月重组而成的大型国有独资集团公司，目前已初步形成金融、基础设施、地产、科技、贸易、旅游酒店等六大板块，拥有各类全资公司、控股、参股公司、海内外上市公司等共计172家企业的集团公司。

　　首创股份有限公司董事长刘晓光认为，资本市场的最重要的前提是你必须有庞大的产业资本，要用产业体系来支撑资本市场，用资本市场再带动产业体系，不然就是空中楼阁。

　　进入新世纪，首创集团开始了第二次创业，一方面开拓资本市场，一方面塑产业架构。刘晓光说：“我们有危机感，参加财富论坛让我感触很深，也感到很惭愧，国内企业同国外比还是差距很大，也许利润上你可以做到2—3亿美元，但销售额上你没办法比，他们是成百上千亿美元的销售额。所以，要创新，创新就是否定，把不成功的否定掉，甚至把成功的可能也否定掉，再让他去更成功。张瑞敏所说的‘与狼共舞’，我很同意，‘狼来了’你必须要同它战斗，还要与它合作。要成为狼，或成为不被狼吃的其它动物。”

　　首创的长项是投资银行业务，因为它有自己的体系，比如证券公司、担保公司、资产管理公司和基金管理公司。刘晓光说：“我们的发展，实际上是两个轮子，一个就是投资银行，它不断地从资本市场吸收一些血液进来；一个是我们的5个产业带，用资本市场的血液给了产业，产业的利润又支持了资本市场，这是首创集团最本质、最重要的特点，这得益于首创的定位。要论家电，首创肯定比不过海尔；论高速路，首创肯定比不过首都高速路发展公司，但首创有强大的资源整合能力，最重要的是首创自己有一个投资银行体系，有了金融资本，才能变成商业资本、工业资本，变成其它产业资本。”

　　首创在资本市场的运作主要有这么几种方式：一种方式就是上市，有上市基金，上市公司，比如首创股份，ING北京投资基金，有的在海外，有的在国内；第二个就是重组，首创在资本市场拿到更好的“壳”，给它输入新鲜的血液。刘晓光说：“比如宁波中百，我们把科技项目不断输送给他们，目的是想用一个很好的上市公司为载体，以资本市场为通道，不断给它加最好的内容，构造起一个崭新的公司来。这对中国的资本市场提升自己的形象是非常有好处的。如果资本市场上有很多好的股票，那么投资者就会有信心。”

　　在用人方面，首创集团一直在塑造一种以忠诚、团队、信誉和效益为核心内容的首创文化。刘晓光说：“首创的本质是什么，我们提出‘创新在每一分钟：在每一天’，还有‘首创人’的10个守则，忠诚、团队、信誉、效益，这就构成首创最本质的东西。很多美国人都说，我们的企业不像中国企业，像美国企业；很多大企业说我们的工作强度像个体户，为什么是个体户呢？因为我们的员工每天早上8：00开始工作，经常晚上11：00还在谈判，这是一种信念。我认为一个好企业家，第一他要敢于‘赌’；第二他能控制风险；第三要有责任心，三者缺一不可。”

　　有人说，21世纪是一个人才竞争的世纪，面对这样激烈的人才竞争，刘晓光说：“实际上这是一场较量，最优质的人是一个企业的生命，而且优质的人才只占一个企业的8%，1%—2%是首席、副首席，6%是最好的骨干。所以，我们现在要努力去吸纳人才，构架我们的首创研发中心，培养我们的首席研究员；我们今年选送了50名经理去读MBA，从清华大学开始培训；同时我们还加强了人才的自身培养。我认为人才有两个问题要解决：一个是用人、进人的机制，一个是退出的机制。比如，企业的一位元老怎么办，我们会安排一个好的退出机制，可以给你待遇，但不再拥有权力。”

　　首创现在把人才资源放在很重要的位置，他说：“企业要进一步的发展壮大就必须依靠人才。如果你有300个硕士、博士，工资每人每年20万元，就是6000万元，似乎很高，但他们可能一年给你创造出5个亿的价值。如果有人开出一个月要5万元，一年就是60万元，他能一年创造1000万元的效益，我看那也无所谓。而现在的问题是，中国还没有职业经理人市场，要有一个真正的职业经理人市场，我就可以选了。我们可以谈判，你说你要多少钱，我说我要多少利，谈成了，就照合同办。如果你拿了我的钱了，你赚的钱比我给你的还少，那么你对任何企业都没有吸引力。一般人也不敢轻易‘狮子’大开口。”

　　“大企业家的责任就是用人，管好资金流向、控制好资金风险、把好战略定位关。”这是刘晓光的经验之谈。

　　《市场报》(2002年05月23日第八版)

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