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何仑／文
布道TPS
对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式(TPS)及其对提高企业生产率的奇效或许早已如雷贯耳。对TPS的研究已经遍布全世界，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观
的成果。据丰田讲，有位曾在丰田工作过的人，离职后凭着对TPS半瓶子醋的理解，在世界各地讲课、指导，每年可以赚到上百万美元。笔者曾在与一位丰田高层人士的私下谈话中问道，丰田如此热衷于推广TPS，难道不怕竞争对手因此而强大起来？还是因为丰田像美国人那样，自以为找到了最不坏的制度，所以情不自禁地要将其在全球推广，甚至要强加于人？这位人士给出了一个纯粹个人的答案：丰田人这样做的确很傻——培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。当然，最重要的是丰田人确实认为自己找到了现代化生产的真谛，并深受其益，所以对TPS逐渐生出了一种宗教般的情感，忍不住要向世人布道，只是不会强加于人。
如果说丰田人自己谈TPS多少有些王婆卖瓜的味道，那么由美国人来布道则多少会令TPS的地位显得公正些。最近的一位TPS布道者是来自美国的研究和实践TPS的专家、密歇根大学教授杰夫里·莱克尔。他在接受笔者采访时说，美国政府1991年赞助了200多万美元，成立了日本科技管理项目，其主要任务就是研究TPS，后又在政府和密歇根大学校方的资助下成立了专门研究TPS的密歇根大学精益生产项目(精益生产是TPS的美国版)，至今美欧有关学者、专家每年还要举办关于精益生产的年会。TPS在实践中的效果是惊人的，通常可以节省50%的生产场地，一次性质量检验合格率由60-70%提高到90%以上，在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100%。他还认为，TPS不仅对汽车工业，对玻璃、造船、电器等行业都适用；不仅如此，TPS对产品的研发也适用，通常可以缩短50%的流程。
中国人不如美国人好学？
TPS早在1981年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的TPS进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行TPS，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展TPS的问题。国内其它一些企业也试行过TPS，但未能成功。
丰田方面对在中国企业实施TPS的评价恐怕更令人失望。2000年，笔者在访日期间就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施TPS的案例。同年年底，来华访问的TPS嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个TPS在中国成功实施的案例——VCD组件生产企业川景电器公司(音译)。
与TPS在中国的命运相反，在美国，TPS显示出了其强大的活力。莱克尔介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。
让人感到欣慰的是，莱克尔还举出了一个中国企业成功实施TPS的案例——上海通用。
TPS没有国籍
林南八的回答很简单：TPS没有国籍。他举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。斋藤认为，与在海外推行TPS相比，在本土公司推行TPS好像最困难。因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。他根据自己在英国3年的经验得出结论：英国人接受TPS的程度不次于日本人。不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用TPS时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。
莱克尔给人的信息更乐观。他认为，从广义上讲，文化不构成实施TPS的障碍。但是，在接受TPS的速度方面，不同民族的人确有区别。他在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受TPS，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于TPS。
国企与TPS无缘？
值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施TPS的中国企业(川景电器公司)是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。实施TPS与企业的产权有何关系？
对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。他说，不能总是纠缠在体制问题上，重要的是，在现有体制下，如何在企业实施TPS。
那么，在现有体制下，国企到底该如何实施TPS呢？
林南八先生似乎来了精神，大讲了一通危机意识的重要性。他说，50年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了TPS。所以，他认为，TPS在一定意义上说是危机的产物。他强调，当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施TPS的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是TPS的基本原则。在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。他的结论是，只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施TPS。
遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我们的国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找战争、解决危机呢？
面对同样的问题，莱克尔一方面强调，企业管理层危机意识和紧迫感是实施TPS的前提，但另一方面他也没有回避体制问题。他说，从他在中国推广TPS的经验上看，通常只有合资企业对实施TPS感兴趣。而国企通常是礼貌地欢迎他来考察，但对他提出的改进建议没有兴趣，认为自己本来就好好的。他认为，这与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。他表示，他对在这样的企业实施TPS不感兴趣，因为管理层缺乏危机意识，即使实施TPS，也会半途而废，从而砸了他领导的精益联合咨询公司的牌子。他特别强调，美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。
背景资料
丰田生产方式(ToyotaProductionSystem)：丰田生产方式是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它是丰田汽车公司在过去六十年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。精益生产LeanManufaturingSystem的目标是彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，提高质量，降低成本，保证交货。它的两大支柱是及时生产(Just-In-Time)和通过生产流程来保证质量(Autonomation)。
林南八：1966年进入丰田汽车公司。上世纪70年代得到TPS的创始人大野耐一的真传，成为关门弟子之一。他的师兄张富士夫如今已是丰田汽车公司的社长。目前，他是丰田汽车公司的董事和专门负责TPS推广的生产调查部部长，成为TPS最权威的发言人。
杰夫里·莱克尔(JeffreyLiker)：密歇根大学教授、日本科技管理项目(JTMP)主席、密歇根大学精益生产项目的联合主席。他还是精益联合咨询公司(Optiprise)的创办人之一，该公司以其对精益理念的独特的见解和具有丰富实践经验的咨询顾问团，成为许多跨国公司进行企业内部精益转化的首选伙伴。目前，他正致力于《丰田方法》的写作，该书将于年内出版。
(何仑，《国际商报》主任记者）
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