在联想控股高层里头，曾和柳传志一起单枪匹马打天下的李勤是最低调的一个。日前，在一次私人聚会上，记者得以采访这位联想功臣。

　　李勤，现任联想控股公司执行副总裁、神州数码控股有限公司董事长。李勤1965年毕业于北京机械学院，就职于中国科学院计算所第六研究室，和柳传志同一个研究室。1983年，42岁的李勤加入了当时只有十几个人的联想集团前身———计算所新技术公司，任主任经 理，主管维修和销售。他与柳传志之间的默契与互补已经成为联想走到今天的一个重要前提，也成为国内信息产业界创业搭档的一个成功典型。2000年，联想控股公司下的联想集团和神州数码分家，李勤兼任神州数码董事局主席。

　　李勤说，他是联想控股的“不管部长”，除了制定长远发展战略，没人管的事情他要管，保证联想大局就像打排球不容许有盲点；有人管没管好的事情他要管，“每个部门没有做好的事情里都有我的一份检讨”。

　　杨元庆和郭为已长成两棵大树

　　李勤回忆和老柳刚刚建立联想的日子，那时侯，抽烟只能抽5毛钱一包的……他说，杨元庆和郭为两人，刚来联想的时候都是活蹦乱跳的小伙子，他看着他们在联想一干就是14年，如今已经长成两棵大树。可以说，公司的企业文化、经验运作、管理模式主要由他们创造，业务分拆就是为了把舞台留给年轻人，他和老柳则在上边做整体决策。

　　李勤特别欣赏扎实、有上进心、责任感的年轻人。他说，年轻人切忌说话太满，个人效益的最大化不一定是企业效益的最大化。就像做木桶，如果一个木块高出其他木块许多，并不能装到更多的水。

　　如今在神州数码，李勤只管一个人，就是郭为，通过“关键业绩指标”系统考评他。随后，李勤给记者看了去年郭为的得分：“按同期目标估算总得分是74分，其中软件收入42分；按完成进度估算得分是63分。分数并不算高，但李勤很满意。他说，这个分数在春节长假的淡季期间取得，不容易，还加了一句：年轻人定目标一定要言出法随，不然别人会认为你说话不算数，不相信你。

　　治理：关键把握“度”

　　李勤后悔自己没有学过哲学。他说管理企业最终讲究“度”的把握，辨证看待一切事情。他念念不忘1995年“香港联想”栽的大跟斗：国际芯片价格在3个月内从17美元降到3美元，大批货积压库存，实际亏损数字比公布的1.9亿大得多，破产一触即发。李勤总结造成巨大危机根源在于权利过分下放给总经理一个人。

　　李勤认为，企业的垮台一般不是竞争对手打垮的，问题大多出现在企业内部，最终是自己把自己打垮。市场变化是很快的，大企业能力强，但是市场响应速度不行，关键是适应市场的快速变化。

　　“以前有一位练武的高手告诉我，没有什么招式是不能破解的，关键是看你速度快不快，谁速度快谁就能赢。”李勤如是说。

　　与老柳越来越像

　　经过十几年的风吹雨打，李勤与柳传志已经形成自己独特的管理风格。第一就是实事求是。“我们当年为什么不先做研发，而是先做贸易，而且是赊销贸易，因为我们知道自己的家底(20万元起家)，我们得实事求是，不能刚往上走就昏了头。”李勤回忆说：“而且，更为关键的是，对客户一定要讲信誉，能做多少，就说多少，做不到就是做不到。”

　　至今，李勤仍旧坚信，实事求是是自己与柳传志最相像的一点。正因为有了这一相同点，两人才在十几年的创业中始终保持一致。

　　事实上，在多年的共事中，李勤与柳传志越磨合越像，无论是行事作风，还是管理风格，两个人的共同点越来越多。用李勤自己的话说，现在两人已经能够达到默契的地步了。他甚至举例说：“以前员工向柳总汇报工作后，柳总都要跟我说一下，以免我们两人的对外说法不一致。到后来，我们几乎不用交流，对某件事的看法就能够达到基本一致。”

　　除了实事求是地看问题以外，两个人都很强势，特别是在内部管理上。

　　“我们在性格上还是有所不同的。”李勤又举了个例子：“比如我们在计算所内写文章都不错，但两个人一写出来，就能看出来哪篇是谁写的。我谈问题是一二三四，逻辑性很强，可操作性也很强，但并不一定很可读和很有感染力；而柳传志是观点明确，更具有文学色彩，会让听者热血沸腾。”本报记者张莹

　　李勤认为，企业的垮台一般不是竞争对手打垮的，问题大多出现在企业内部。

　　本报记者张小禹

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