适应不同层次的管理

　　———阿尔卡特亚太地区总裁施培兴(MR.RonSpithill)访谈

　　本报记者王康上海报道

　　《21世纪》：施培兴先生，从1962年至今，您已经在阿尔卡特公司中任职长达40年，从一名年轻的澳大利亚技术工程师，到负责业务的澳大利亚公司总经理，再到思考战略层面问题的全球执行副总裁。您是如何适应这种不同层次管理者角色的转换的？

　　施培兴：1962年我刚开始在澳大利亚阿尔卡特公司工作时是一名工程师。当时阿尔卡特公司给年轻人许多工作轮换的实践机会，所以我在不同的工作岗位、不同的城市担任过许多不同方面的工作。不久以后，我就被提升为负责生产制造的经理。从1985年开始，我负责营销工作，随后在1989年被提升为总经理。通过这样在不同岗位上的工作，我对阿尔卡特有了很深的了解，积累了很多各个方面的经验，不仅仅是工程方面的，还有其他许多方面的。

　　在这些年的工作当中，我经历了电信行业的不同周期，知道如何在不同的业务周期中作出决策；在业务好的时候如何去管理，在业务差的时候又该如何管理。我记得三十多年以前，那个时候经济非常糟糕，所以我们必须要关闭一家工厂，影响到很多工人的工作和生活。

　　给我的印象非常深刻。作为一名经理，你必须要尽你所能去避免这种糟糕情况再次出现。

　　简而言之，可以从周围的同事身上，从自己的经验当中学到许多东西，这样才能适应不同层次的管理职责。

　　《21世纪》：在阿尔卡特与上海贝尔合并以前，您同时担任阿尔卡特的亚太区总裁和上海贝尔的副董事长。众所周知，那个时候阿尔卡特自己旗下的业务与合资的上海贝尔有部分业务重迭，有不少的矛盾和冲突，例如ADSL产品的销售和新产品的技术转让等。在您当时的双重身份和双重管理职责上，如何解决这些问题？

　　施培兴：事实上，当时阿尔卡特是上海贝尔的股东，所以可以这样说，上海贝尔的成功就是阿尔卡特的成功。当我们有冲突的时候，主要考虑的是对我们的顾客来说，什么是最好的选择。如果阿尔卡特这边的业务单元可以做得更好，就由阿尔卡特的业务单元来做。

　　如果上海贝尔有优势，可以更好地满足客户需求，那么业务就由上海贝尔来做。一般来说，一切取决于如何更好地满足顾客的需求。

　　当然，我们也会考虑阿尔卡特在市场上的表现，将这两件事情放在一起考虑。

　　确实有时我们会互相竞争。虽然阿尔卡特是上海贝尔的主要股东之一，但是上海贝尔当时实际上是“另外一家公司”，所以阿尔卡特的产品会与上海贝尔的产品一起竞争。这其实也是一件好事，我们双方的产品与竞争对手的放在一起，客户们可以有两个选择机会。

　　《21世纪》：您参与了收购上海贝尔的整个谈判过程，在这个过程中，你遇到过哪些困难？

　　施培兴：对上海贝尔和阿尔卡特来说，最大的困难就是，这件事以前从来没有做过：将股份从一家国有重点企业转移到一家跨国企业，同时又要将这家企业改制转换成股份制企业，然后还需要将许多业务合并在一起。我们需要同许多不同方面的人员共同工作，来找到一个正确的解决方法。我们的做法要符合股份转移的国际惯例，也要遵守中国的法律。这是一个十几亿美元的公司和七个其他公司的合并。这种合并的规模就算放在美国也是非常大的一个交易。这也是我参加过的最大的合并，因为许多部门是第一次做这件事，所以很有挑战性。

　　《21世纪》：阿尔卡特的2001年的年报显示，去年阿尔卡特运营亏损3.61亿欧元，几个较大业务部门业绩下滑或亏损，如电信网络业务亏损1.65亿欧元，电子商务亏损5.06亿欧元。有资料显示，欧洲电信运营商的投资已停止，美国对电信的投入出现负增长，而2002年中国电信运营商对基础设施的投入也开始趋缓。面对这样的经营状况，阿尔卡特在亚太地区和全球市场上的未来业务增长点在哪里？

　　施培兴：与过去相比，我们去年的业务仅仅下降了5%。同其他的竞争对手业务下滑20%-40%相比，这个幅度是很小的。

　　阿尔卡特未来的业务增长点一定会在宽带领域。在亚太市场，去年我们的主要业务还在窄带市场，但是在世界的其他地方，需求已经开始转向宽带。几乎每个人都有电话，许多人都有手机，所以窄带市场的发展已经非常有限了。我们必须转向宽带领域内的业务机会。去年我们已经专注在这个领域上做了许多事情：ADSL业务上我们已经是业内领先了；我们同日本电信的最大供应商富士通成立了合资公司。

　　我们在世界上的15个城市里，其中一个是上海，建立了第三代移动通信(3G)的试验网络。宽带业务也同样会推动光通信业务的增长。所以我们的目标就是要成为未来5年内宽带业务上的全球供应商。

　　《21世纪》：不过中国电信运营商的投入在未来几年里肯定会趋缓，阿尔卡特去年在亚太业务的增长达到了60%，占全球业务的13.4%，今年的增长目标会是多少？占阿尔卡特全球业务比重会达到多少？

　　施培兴：我想没有一个市场会一直直线上升。我们去年在亚太的增长确实很强劲，达到了60%的增长速度。在中国，上海贝尔有超过40%的增长，其他的阿尔卡特公司在中国的增长也达到了15%左右，所以在中国地区的增长也很强劲。

　　真正会影响我们业务的是我们能否保持市场份额。去年亚太的市场增长了15%，但我们业务的增长达到了60%，超过了市场的增长速度。我们现在是一个公司，有所有的产品线和强大的销售队伍，所以我想今年在中国的业务状况会很好。

　　一般来说，我们不针对某个国家制定增长目标，我们针对某个区域制定增长目标。

　　对中国业务来说，不会像去年那样增长，但是我想还会有两位数的增长速度。我想亚太业务占全球业务的比重会增长到15%～16%左右，在两年内翻了一番。

　　《21世纪》：您已经在阿尔卡特工作了40年。而阿尔卡特的董事长兼CEO谢瑞克在许多不同行业的公司里任职过，以“大刀阔斧的改革者”闻名于世。你们俩的经历截然不同，如何互相配合一起工作？

　　我们很好奇，如果CEO谢瑞克作出了不利于亚太地区发展的决定，您与他有不同的想法，会怎么做？

　　施培兴：目前为止我好像还没有这样的经历。不过有一点很重要，我与谢瑞克有相似的背景。他有工业的背景，虽然是化工而不是电信方面的背景，但他也是一个工程师，一辈子呆在工业里，我也是这样。

　　他对亚洲有很深的理解，因为过去在其他的公司里也有亚洲业务，所以他对亚洲的市场和特性很熟悉。事实上他是我们将亚太总部移到上海的有力支持者，因为我们都认为中国这个市场十分重要，在未来的二三十年里都会是一个举足轻重的市场。

　　施培兴MR.RonSpithill

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