对于一个公司的管理者来说?如果天天要用18个小时去完成本职工作?这绝对不是好现象?

　　Horace是某大企业的高层管理人，任何时候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也总是诉苦说他很忙，忙着开会、交际应酬；忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。有一次，在公司高层扩大会议上，他特别强调，他一天除了用6小时 睡觉外，其余的18个小时，“每一个小时工作60分钟，每一分钟不折不扣地工作60秒”，几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事。他还要求公司同仁都向他看齐，“随时随地”地“思考”，以便把工作做得更好。此话一出，全场哗然。

　　善用工作时间内的每一秒，应是企业从业人员最基本的责任。从组织扩充原理来说，公司某一业务量增加，一个人忙不过来，即在工作时间内，无法完成所有的工作，则应用两个人，两个人做不完，才会考虑用第三个人。如果并非员工工作能力不能胜任，自觉忙得喘不过气来，但还是无法完成加在他身上的任务时，那便是组织内的管理问题，如工作流程、工作分配不均、组织结构不良……等等。

　　“三分之一时间打理集团业务，三分之一周游列国，三分之一与同行、专家聚会。”中国首富刘永好说自己不是别人想像中那么忙，而是可以随时安心离开公司一头半月。当然，有人会说，到了他那个位置，到了希望集团那样的规模，当然可以不忙了。其实这本质上是一个公司管理的问题，不是因为刘永好成了首富就可以不忙，而是他懂得放权，让优秀的人管理公司。

　　在刘永好明白这个道理之前，他比Horace还要忙。希望一年召开两次集团的总经理会议，至今已是第13届，在第一次开会时，他样样都要兼顾，结果一个人讲了14个小时。而现在，集团的数十个总经理中，有的总经理他只见过2次，几千万的投资额也不需要他批。

　　很多企业的经理人员，都认为当头的，一定要比下属更忙。事实上这是一个错误的观念，责任大并不可以理解为工作忙。在工作时间内，管理者与部属，工作量及工作负荷应该是相同的，唯一不同的只是所要完成的“工作层次”不同而已。例如，一位会计经理可能要花8个小时的工作时间，去开会协调一件新制度的推行，而其所使用的开会资料，可能是其属下6位主任各用8个小时的工作时间，才准备出来的。如果管理者一天到晚总是忙！忙！忙！认为24小时不够用，根据现场经验，这位仁兄肯定是不懂得充分授权，或者说不舍得授权，大大小小的事一把抓，才会如此。

　　在肯.默雷尔的《有效授权》一书中，他对授权是这样定义的：授权就是对权力进行一种创造性的分配，是对责任的分担。什么叫创造性的分配，就是说授权不是简单的权力下放或分配，而是一种相互影响。

　　说到底，授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。那如何在授权过程中让员工分担责任呢？共有八个步骤：

　　1、从小处着手。先选择一项可以分担责任的工作，然后选择一个同你的能力合起来足以胜任工作需要的人。

　　2、保证相互理解的人一起讨论完成这项工作需要什么信息、要使用什么资源？

　　3、决定由谁来做，做什么，什么时间做。将任务、信息、资源以及每个人要完成任务所需要的技能，列一张表。根据表中各项的排列顺序决定谁(一个或两个)先开始，什么时间开始。

　　4、制订工作计划。将你们所理解的包括预期结果(不必太长远，但要清楚完整)在内的工作内容写下来，并制订一个工作计划。

　　5、确定日程。协商需要你们相互联系的时间或事件，以保证你们的工作稳步进行并且不走弯路。

　　6、不要害怕修改你的计划。由于分享信息、分担责任，你随时可能发现需要改变方案或创造新的机会。

　　7、不要害怕没有修改你的计划。如果你不改变最初的计划就能成功地完成任务(即使缺乏一点创造性)，那么就坚持你最初的计划。

　　8、以上都进行完毕后，回顾一下做了什么、做的原因以及是如何完成的。回顾不仅包括任务本身，而且包括你在其中承担的任务与责任。

　　当然，在授权的过程中，适当的管理与监控还是必不可少，同时你还要有承担更多的责任与义务的心理准备。授权不是把权力无条件地下放，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。另外，在进行任务分派时就应当明确监控机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。

　　由于没有人可能100%按照管理者的意图来完成工作，因此下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。

　　王瑞

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