五六年以前，我曾在一家咨询公司做兼职。耳边听到不少有关咨询公司的评论，“不过是一些吃开口饭、夸夸其谈的家伙”、“我才不会信他们呢”。情形非常类似《迪尔伯特原则》中的描述：

　　——“咨询顾问就是这样一种人，他们拿走你的钱，骚扰你的员工，并且不知疲倦地寻找最好的途径继续推销咨询合同。”

　　——“咨询顾问要召开无穷尽的会议来检测他们的各种假说和假设。”

　　——“咨询顾问会认为任何与预先已经确定好的建议解决方案不一致的假设不符合经济性原则而不予以重视。”

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　　而这两年来，情况似乎不同了。小咨询公司遍地开花，身边还不断有朋友说想开一家咨询公司。国际知名咨询公司如麦肯锡、BCG、毕马威(KPMG)等在中国的业务量更是蒸蒸日上，一派繁忙景象。无论是组织的重组、系统的应用、职员的培训、操作流程的变革、新公司的整合，还是新产品(服务)的推出，许多企业都会聘请咨询顾问在各方面提供帮助和支持。就连黄浦区政府也在南京路商业街的改造问题上，花了重金请麦肯锡公司作顾问。大家都热衷于请咨询顾问提供外部观点和看法，希望他们能够提供相应的解决方案。不幸的是，希望越大，往往失望也越大，因为咨询顾问提供的产品和服务不能实现预期结果，使得企业和咨询顾问对咨询项目的结果都很沮丧。

　　咨询公司到底能干什么？我们又能要咨询公司干什么？

　　这是一个涉及到如何对咨询活动进行评价的问题。

　　显然，咨询服务费用的不断增加与客户对咨询项目的成功度和质量越来越不满意，使得对咨询活动的评价面临着巨大的压力。越来越多的人要求能够用投资回报率(ROI)的方式来反映咨询项目的效果。然而，当众多的咨询顾问孜孜以求地努力寻找行之有效的ROI评估过程时，他们找到的往往是冗长的公式、复杂的方程和繁琐的模型。这些都使得整个程序过程无谓地麻烦并引发混乱。这也使得很多咨询顾问最终放弃自己的努力。

　　幸运的是，《咨询绩效评估———跟踪咨询项目的结果与底线》(上海远东出版社)一书出版了。这是国内引进的首部论述如何对咨询的介入建立一个ROI评估过程的著作。在书中，作者总结了近20年的经验，提出了一个成功的ROI评估过程，用一种符合逻辑的理性方法，对过程进行了简化。这些程序简单而易于理解，不会占用过多的咨询时间，也不会因为实施问题无休止地消耗时间。它既能使咨询顾问从容面应对挑战，也满足了客户的评估需求，准确、有效地反映出各种信息。

　　作者首先搭建了一个具有五个评估层次的框架。第一层为反应与满意度，评估咨询参与者对咨询活动的反应，以及利益相关者对项目与实施方案的满意情况。第二层为学习，评估同咨询活动相关的知识、技能、态度的变化情况。第三层为应用与实施，评估工作中具体业绩表现的变化情况。第四层为经营影响，评估咨询活动所带来的影响。第五层为投资回报，通常用百分比的方式，比较咨询活动所带来的货币收益与咨询活动的成本。

　　在此框架的基础上，作者提出了六大测量指标。这些指标已受到世界各大顶尖公司的实例支持，其中包括不同时间段上收集的定量数据和定性数据，可以在咨询介入的过程中收集。将这些指标综合起来，就能够从一个均衡的角度来审视咨询项目的成功度。

　　如果再有朋友说要开咨询公司，我一定推荐他买这本书，因为他再也不会担心无法对客户说清楚自己能干什么了。

　　匡志宏

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