GE公司全球兼并与收购业务发展总经理罗纳德.赫曼在上海说,2001年GE并购资金高达560亿美元

　　记者张炜上海报道 并购被公认为追求市场份额及实现规模经济的捷径。GE公司全球兼并与收购业务发展总经理罗纳德.赫曼25日晚在上海发表“GE全球兼并战略与实施”的演讲时坦率地说，并购活动本身存在较大的风险，要想实现并购创造增加值，就需要加倍努力， 关键在整合。

　　GE公司2001年实现营业收入1259.13亿美元，居财富全球500家最大公司第八。由收购与兼并所带来的直接增长值，一直被认为是GE成功的秘诀。2001年，GE公司花在收购与兼并上的资金高达560亿美元。4月中旬，通用电气塑料集团购买了中山市普特阳光板有限公司100%的股权，标志着GE公司2002年在中国首次收购的开始。

　　罗纳德.赫曼说，收购与兼并推动了GE的股价，也给业绩增长带来10%-20%的贡献。并购的每一个案例都不同，如果公司不对并购计划进行适时的调整，就很难取得成功。在并购过程中，应该积极关注各方所处的角度。从GE的角度来说，需要考虑能否通过并购来改善被并购的公司，增加对GE股东的价值。而若总是寻找完美的并购，可能什么也做不了，也就难以给自己的企业增加价值。罗纳德.赫曼认为，成功的并购包括三个重要的组成要素：人的因素、战略及财务上的合理性，更重要的是如何整合被并购的企业。

　　罗纳德.赫曼说，并购活动本身存在较大的风险。多项研究得出的相似结论表明，两家公司合并到一起，有三分之二的可能难以创造额外价值，股票市值也难以增加。但对GE来讲，并购是很有价值的。

　　罗纳德.赫曼介绍，GE公司实施并购分战略制定、确认目标、接近目标、价值评估、审慎调查、交易结构、谈判、签订合同及整合等阶段。当然，具体实施并购时并没有固定的阶段顺序。制定明确清晰的收购战略，确保并购与公司业务增长及运营战略密切相关。罗纳德.赫曼说，收购可以帮助企业更好地实现多样化、全球化，以及提高市场份额，但必须对并购对象作充分的评估。在找不到合适的并购对象，并且具有很强的发展势头和利润潜力时，才会采用投资建厂的方式，但那样做需要耗费很多的精力，时间也很漫长。

　　整合是GE实施并购过程中最关键的一个步骤，罗纳德.赫曼说，没有成功的整合就难以实现成功的并购。假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往对业务已经构成较大影响。另外，重视整合的另一个重要的因素，是因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。

　　GE把整合看做业务领导者的责任，专门有一个经理在并购实施中负责整合工作，发挥GE与被并购企业间的桥梁作用。罗纳德.赫曼说，在整合中有几项工作非常重要：一是实现协同效应，由专人负责计划实施。二是关心客户，通过交流来保持客户的满意度。三是通讯系统的链接，确保双方能够沟通。四是文化的整合，必须把GE的文化传播给对方企业，并把被收购企业最佳的做法结合到GE的文化中。五是积极履行合同上的承诺。六是沟通，如果不能直接派员去，甚至可以采用播放企业录像等方式。

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