本刊3月15日的杂志刊登了一篇文章《在中国的最佳跨国公司》，这篇分析5家跨国公司成功经验的文章，引起的反响超过了当期封面故事。接下来，读者们问道：“那么，谁是表现最差的5家公司？为什么它们没有获得成功？”

　　应该说，读者给了我们一个好选题。不过，这个题目要棘手得多。实话实说，我们不认为搞什么排名是有价值的事情，尽管这的确很时尚。可您知道，中国有多少象样的咨询机 构？有多少可信的数据，又有多少社会调查具备真正的科学性？财富五百强排名之类的事情，我们想做得要命，可中国的市场化媒体没有经验，也没有足够的有效支持。

　　所以我们决定沿袭《在中国的最佳跨国公司》的评选标准，不做系统排名，而是在与一些大公司管理层以及国际会计师行的中国咨询师们交谈后，挑选出了下面的5家公司。因此它们只是在某些方面不成功案例的代表，它们处境危险，但绝不是最差的5家。

　　我们最主要的挑选标准是，这个公司有没有基于对中国市场现实谨慎评估后做出的完整的商业计划，这些计划在激烈的竞争中和某些“有中国特色”的障碍面前得到了怎样的执行，以及它们表现出来的应变能力。最后一点也是很关键的一点，它们的投资是不是过于迟钝或者过于冒失，以至于被竞争对手抛得越来越远，或者无法在可以预期的将来收回入场费。我们认为，这样的挑选比那些貌似科学的数据排名更为重要。在信息稀缺的情况下，科学其实是最没有价值的玩偶。

　　我们的标准和理由在后面的文章中，大都给予了充分的解释。需要重复强调的是，我们写到的这5家公司犯下了错误，但这些错误并不一定是最大的，而且也不一定是不可挽回的。在进行被我们认为不明智的决策时，它们可能有我们不知情的考虑，甚至可能是更智慧的谋略。尽管已经进行了反复的讨论，但我们的判断仍是一孔之见。

　　有的公司，比如标致和惠尔浦，在中国遭到了更惨痛的失败，退出了这块投资热土，但那已经成为了历史，本刊希望在这里记录和叙述新的教训。通过下面5家仍在中国艰难跋涉的跨国公司的经历，我们的目的是再一次善意地提醒：即使金山已经近在眼前，也千万不要昏了头。在变化多端的中国市场，今天的赢家很容易变成明天的输家，而输家要重新获得胜利，需要真正缜密和创造性地变化。这个世界上最后一个商业名利场并不易与。

　　那么，请开始与5位先驱者对话吧。

　　富士：已经失败的战争

　　记者/王青笠

　　“一招棋错、满盘皆输”，通常是在高手对弈中发生的情况。因为在错综复杂的盘面和绞尽脑汁的计算中，可怕的对手会抓住任何一个微小的漏洞给予致命重击。一般地，结局无可挽回。

　　在全球感光材料市场上，对局在两个重量级选手——富士和柯达——之间展开。日本人不幸地扮演了那名失败者的角色，起因是富士的一个或许不能算是失误的失误。

　　阳光下的阴谋

　　在国内曾经一度流行的一个说法是：当年国内感光材料行业陷入全行业困局，有关方面首先向富士提出合作意向，富士表示没有兴趣；之后找到柯达，才有了奠定如今国内感光材料市场局面的所谓“98协议”。

　　其实事实在传说中被简单化了，真正的内情要曲折得多。作为当时柯达与中国感光材料行业合作的项目评省组组长，国务院发展研究中心徐东华研究员的意见无疑具有权威性：“富士没想过来中国合作建厂，但柯达却是主动找上门来的。”在合作中，柯达是主动还是被动的微妙区别似乎无关紧要，然而实际上柯达并非仅仅由于幸运才成为战斗的胜利者。

　　在数十年的日美贸易战中，感光材料一直是主题之一。感光材料是一个技术含量极高的行业，全球具备生产能力的不过寥寥数家，因此垄断性非常高，但几个厂商之间的拼斗又使市场的竞争趋于白热化。虽然面对着富士这样强大的敌人，美国人丰富想象力使柯达始终没有放弃进行全行业整合的梦想。

　　传统上，欧美市场是柯达的天下，亚洲则是富士的地盘。为了让柯达打到日本本土，美国前总统克林顿亲自出马，试图说服日本政府放弃固若金汤的非关税贸易保护壁垒。日本人一如既往地顽强不屈，无论美国总统的面子还是克林顿的外交才能都不能让事情有所转机。柯达于是采取了法律手段，企图强制性地改变现实，但是幸运站在了富士一边：柯达没有打赢官司。大概对多年来这样的冲突已经习以为常，富士没有觉得有特别的必要提高警惕。

　　而就此善罢甘休不是柯达的作风，既然不能直接进攻日本本土，“拿下日本周边亚洲市场，困死日本成为另一可行方案。”柯达的攻击手法在徐东华看来清晰可辨。而中国是亚洲最有潜力的战场，当时国内感光材料行业的困境则是柯达的天赐良机。

　　谈判的结果是，柯达拿下了除乐凯之外的整个中国感光材料行业，代价是，负担那些无力回天的企业的债务和兑现对中国政府的承诺。其后就是十几亿美元的投资，大规模地建立生产线。表面上，柯达为了获得在中国的生产权利付出了极高的初始成本；然而实现了在中国生产和销售的本土化后，柯达自然而然地很快得到了低成本的市场优势，这对于本来处于同一量级的两个对手来说意味着什么不言而喻。

　　不知道富士此时是否感到了大事不妙(即便觉悟了也为时已晚)，就在柯达在中国忙忙碌碌不可开交的时候，富士只是眼睁睁地袖手旁观，几乎什么也没做。不论具体感受如何，日本人还在嘴硬：“中国进口渠道畅通，而且加入WTO之后关税降低，进口胶卷与在中国本土生产差别不大。”

　　实际上在柯达与中国达成合作的1998年之前，彩色胶卷的进口关税高达67%；虽然之后有一定程度的降低，但关税依旧是“畅通”的进口渠道上的一道高门槛。富士进入中国市场只有两条路可走，要么在极为不利的地位上与老对手周旋，要么就得设法绕过这道门槛。

　　没有任何证据表明富士在组织走私胶卷进入中国，但同样也没有证据表明富士对大量走私富士胶卷感到不高兴。业内人士私下认为，富士至少是乐于看到这一地下经济。事实上，走私胶卷甚至让富士有可能在中国屡屡掀起价格战，以战术手段尽量挽回在战略上的失利。不可避免地，富士在中国官方眼里、甚而在公众心目中成了一个坏孩子，这不能不进一步影响到富士在市场上的地位。

　　然而，就是这最后的挣扎也遭到了柯达的釜底抽薪。作为同行，柯达了解一些走私胶卷的渠道并提供给了中国政府，富士的销售和市场位置由此随着打击走私力度的加强而越发脆弱。此时柯达亚太区主席兼总裁安瑞的话在日本人耳中恐怕格外不怀好意：“柯达公司是实实在在、真真正正地在中国的生产厂商，我们的全线生产都是在中国进行的。同时，我们还有一个清清楚楚、干干净净的并且是可以拿到台面上来的分销体系，当客户拿到这些产品时，很清楚这些产品是从哪里来的，很放心。”

　　依靠走私货支撑自己在一个市场的占有率这种想法本身就幼稚可笑，尤其是这样的事情发生在一家跨国公司身上的时候。但富士已经不得不如此，安瑞的沾沾自喜正是富士的痛苦所在：“5年前，中国还只是柯达公司全球民用胶卷市场中的第17大市场，而现在已经是第2大市场了。回顾发展历程，我们可以确定一个新的目标，就是在10年以后赶超美国。”在这个市场中，柯达的市场份额是63%，富士只有25%。尽管富士摄影器材有限公司市场总监黄国荣称“过去4年日本富士一直盈利”，但富士在中国失去了什么是十分清楚的了。

　　徐东华对富士的失利有一个简洁的总结：“富士方针不对。”也许说富士这样的跨国巨头鼠目寸光不能令人信服，但日本人在国际上享有的名声是精于计算而非聪明睿智。在几年前形势还不那么明朗的时候，能够把握这样机遇的只可能是思路奔放的美国人——做一家跨国企业有时需要的是新奇创意，而在这方面日本人没什么专利权。

　　反击的力度

　　富士在柯达立足于全球的战略进攻下，一头栽到了尘土之中，但日本人生来就是为争取自己的生存空间而斗争的，他们常常得益于那种顽强到了近乎冥顽不化的性格。

　　富士在中国市场的抗争从来也没有停止过。近几年来，富士数次与中国企业合作建立分装厂，企图突破柯达的政策优势。但结果让日本人感到绝望：每次柯达都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。

　　现在，柯达“98协议”马上到期，日本人再次宣布：“富士已在珠海建立胶卷分装生产基地。”尽管由于柯达仍旧在行使其应得的权利，富士在珠海生产的胶卷至少在名义上只能外销，“但富士利用了中国廉价的人力资源，其竞争力得到了很大的提高。”富士显然觉得自己的奋斗得到了回报，因为“这是富士和柯达竞争的一个重大胜利。”

　　处境不利的富士几年来还屡屡在市场上主动引发价格战，力图打破柯达的强势。距离“98协议”终止的日子越来越近，富士的反击也越来越紧。富士一方面投入了3000万电视广告，一方面在上海、北京、广州花1000万元竖起了路牌，还投资1500万元成为九运会的赞助商。就是对乏人问津、处境尴尬的中国足协杯，富士也不惜掏腰包为之捧场，欣然命名为“2002富士胶卷中国足协杯”。富士胶片北京事务所所长近藤阳一表示：“我希望人们能够重新认识富士。”

　　富士对手中的另一张牌也充满期望，那就是数码相机。在全球数码相机市场上，富士的占有率为20%，名列第2，在日本本土则占据30%的份额。富士希望通过数码相机能够扭转在中国市场上的颓势，因为在这个新兴领域，富士起码没有被柯达占领先机。

　　为此，富士在苏州成立了合资公司生产数码相机，并且拿到了在中国的内销权，其中的30%-50%将内销中国市场。另外，富士号称，3年内将投资5000万元在中国开1000家富士数码激光冲印店，以迅速抢占新兴市场的制高点。

　　不过，柯达在数码领域也不是无所事事，在上海的柯达和海鸥的合资厂正在生产数码相机，覆盖中国主要城市的柯达数码影像服务连锁店正一家家开张——富士丝毫没有占到便宜。而且，甚至柯达在数码业务上的心理更为成熟：“数码业务的发展不可能一夜之间就会被普遍接受。”

　　面对如此强大的对手，富士的努力前途难卜。

　　默多克的中国黑洞？

　　记者/任雪松

　　核心的投资方向——媒体经营上盈利遥遥无期，迂回打入中国市场的投资战略同样前景黯淡，默多克仿佛在中国陷入了一个自己不愿承认的“滑铁卢”

　　鲜花与陷阱

　　3月19日，鲁伯特·默多克又一次来到了中国。

　　这位在全球已经达到呼风唤雨地步的教父级人物，在中国人面前却始终保持着矜持、优雅的笑容。作为美国新闻集团董事长兼首席执行官，默多克再一次对北京和上海进行了访问，一如往昔，他专程拜会了中国国家广播电视总局局长徐光春以及其他相应的政府官员。在鲁伯特·默多克的记忆里，从上个世纪80年代中期与中国政府的第一次接触开始，他已经数不清多少次来到这块神奇的、让他梦寐以求的土地。夸张的说，一年一次，甚至一年数次。

　　不过，这一次，应该是让默多克难以忘怀的一次。因为，从3月底开始，根据星空传媒集团和中央电视台、中国国际电视总公司以及广东有线电视网络公司去年12月共同签署的协议，星空传媒集团将通过有线系统向中国广东地区正式播放一个24小时普通话综艺频道。这个通过广东有线电视网正式播出的卫视频道，推出的十几档节目大部分是由中国国内具有先进制作经验的同行制作，开播第一年将提供七百多个小时的原创节目。

　　尽管星空传媒的曲折落地夹带着种种复杂的利益交易——新闻集团必须在美国的福克斯有线网安排中央电视台英语频道在美国播出，但好像这并没有对默多克的兴致构成多大的伤害，他依然踌躇满志的表示，即将开播的星空卫视是新闻集团全资子公司星空传媒集团在中国发展的里程碑，他希望这个新频道能成为该集团在中国取得更大成功的开端。

　　默多克陶醉于一片鲜花和掌声之中。在经历了十几年的痛苦的煎熬和等待之后，新闻集团仿佛终成正果，守得花开。默多克面前展开了一幅醉人的图景，现实真是这样的吗?

　　“在鲜花的背后，有可能是陷阱。”长期关注中国媒介市场发展的投资银行分析师、易凯资本有限公司首席执行官王冉对《商务周刊》说，“默多克垂涎中国市场已经许多年，目前，随着星空频道以及凤凰卫视在中国华南地区的落地，可以说表面上已经获得了‘一马当先’的市场优势，但机会上的突破与建立一个盈利的商业公司和商业帝国，路途依然十分漫长。”

　　中国“滑铁卢”？

　　没有人会否认默多克所建立的这个全球媒介帝国是一部造币机器。截至2000年财年，新闻集团的年收入达140亿美元，净利润也高达数亿美金，但其中美国、欧洲、大洋洲/亚太地区的收入分别占总收入的74%、16%和10%，在亚洲和中国市场，这个一度被默多克称为“新闻集团未来发展引擎”的地域，却一直都是赤字高悬。

　　尽管默多克对中国市场期望是遥远而丰厚的，但在新闻集团的海外业务投资中，星空传媒集团(STAR)的投资和收益始终都是最不乐观的项目之一。号称拥有3亿观众的星空传媒集团一直是新闻集团投资亚洲、更主要是中国市场的代表作。1993年，默多克出资5.25亿美元从李嘉诚家族购买了星空传媒集团的前身卫星电视台64%的股份，后于1995年购入其余下股份，前后累计付出了近10亿美金的购并成本。他看到的不仅是卫视台覆盖整个亚洲和中东，而且当时卫视台对中国南部(广东珠江三角洲)的市场影响让默多克极为震撼。那时侯，默多克对新闻集团其它股东收购卫视台表现出来的抵触置之不理。“怎么夸大这次购并行动的重要性都不为过。”

　　对于在中国市场的总投资额，新闻集团(中国)公司对此讳莫如深。知情人士说，这不仅仅是保密的原因，确切地说，在纽约新闻集团总部没有一个处理亚洲投资事务的机构，也没有人能把新闻集团的中国业务打包做过核算。据说，“中国事务”是默克多本人唯一直接过问甚至亲自处理的大事之一。

　　现在，星空传媒集团通过卫星、有线系统，以8种语言向53个国家和地区提供30条频道的节目，而星空传媒的音乐、体育、国家地理等七个频道已经在两岸三地分别落地，其中内地观众可以直接或间接地接收看到星空传媒的四个加密频道。曾经是时代华纳集团中国首席代表、现任新闻集团(中国)常务副总裁的刘香成在接受媒体采访时透露的一个数字是，在卫星电视频道上建立的新闻集团全资子公司星空传媒集团的投资总额已经超过了20亿美元。

　　尽管期望值和投资金额同样的巨大，但让默多克感到难堪的是，新闻集团目前在星空传媒中得到的回报依然还是零和负数。默多克无从避让，他所接手的卫星电视在1996财年的亏损就达到了1亿美元，此后更是年年如此，一如继往。而到了1999财年，STAR的亏损额更高达1.41亿美元。

　　“作为一个新闻集团的投资者，我们永远处在这样一种两难选择之中：即要不要在一个耗资巨大、但回报却姗姗来迟的项目中投资。”握有新闻集团2.5%股份的澳大利亚AMP资产管理公司一位经理说，无论是亚洲还是中国，对新闻集团来说依然只是一个“有潜力”的地区市场。

　　事实上，不光是媒介市场，诸如新闻集团在中国投资的互联网、电信业务，同样难以让投资者树立信心。

　　长期以来，新闻集团一直试图找到进入中国电信市场的途径。2001年，借中国网通私募的融资机会，默多克通过购买部分股权，终于在中国内地的电信市场上找到了一个立足点。新闻集团持有网通股权的3%，因此取得董事席位。默多克幼子杰智·默多克因此进入网通董事局。电信行业的分析师们指出，正忙于制作中文视频内容的新闻集团，可能希望绕过外国资本不准进入中国内地有线电视市场这一严格的政策限制，通过电信网络传送视频节目。

　　现在，默多克这个美好愿望处在了破灭的危险边缘。由于中国电信与中国网通的合并，出于对国家基础电信业务安全考虑，像新闻集团这样的外资股东面临着被清退的局面。

　　同样，新闻集团当年斥资近1亿美元对网易、人人等中国互联网站的投入，在互联网泡沫破裂的今天，同样面临着打水漂的危险。

　　唯一让默多克感到欣慰的应该是凤凰卫视，这间由星空传媒控股38%的卫星电视频道，摆脱了1996年以来的亏损局面，2000年不但获得了少许盈利，而且在香港创业板得以成功上市。但凤凰卫视的表现并不稳定，2001年，受到中国广告政策调整的影响，凤凰卫视再次出现了经营性亏损。

　　一方面，在核心的投资方向——媒体经营上盈利遥遥无期，另一方面，迂回打入中国市场的投资战略同样前景黯淡，默多克仿佛在中国陷入了一个自己不愿承认的“滑铁卢”。

　　彩虹什么时候升起

　　默多克在美国和英国已经用无数的事实证明，他并不是一个轻易被击倒的重量级拳手。在任何投资者看来，中国媒介市场都是一座“天然金矿”，尽管难以开掘。中国政府对外资媒体实行严格的准入制，然而，政策也留下了缝隙。善于见缝插针的默多克们已经开始渗入中国。他们在等待着政策的进一步开放。

　　一个不容忽视的数字是，到2010年，中国媒介广告的市场总额预计将达到2000亿人民币的规模，电视广告将占据整个媒介广告近40%的市场份额，数字接近800亿人民币，而现在，中国电视广告市场总额仅仅是200亿人民币的规模。

　　一位不愿具名的国内知名投行媒介部经理对记者表示，星空传媒的落地，是新闻集团伸入中国媒介市场的一只脚，已经是“half leg In the door”(西方谚语，意即把握住了一线机会)。

　　更多的投行分析人士有着一个共同的观点，尽管新闻集团目前在中国境遇难言顺畅，但默多克看中的不是一年、两年，而是五年、十年以后中国的传媒市场。“星空传媒集团落地，其本身的商业价值有限，但它为新闻集团未来在中国传媒市场的拓展构筑了一个平台。”

　　继美国IDG集团20年前以特批的形式进入中国平面媒介市场，新闻集团、时代华纳现在又成为第一批进入电视领域的外国传媒集团。在媒介市场分析师王冉看来，新闻集团、时代华纳进入的方式昭示着外资进入中国传媒市场的一种模式和方向。“未来，尤其在WTO之后，这种以特批的形式进入中国传媒市场的外国公司将会越来越多。”

　　不过，所有的人又都同意，中国媒介政策层面的不确定性，为新闻集团这样的跨国媒介集团的投资带来了潜在的投资风险。王冉表示，中国传媒市场特定政策环境所带来的敏感性，直接影响着外国媒介集团在华商业运作的模式。

　　“可以说，目前，无论是默多克的新闻集团，还是时代华纳，它们的投资行为都处于‘边走边想，边走边唱’的状态。一方面，是考虑在目前得到的边界内自己能做到什么，另一个方面，是在未来，如何获取下一个边界。”王冉说。

　　奔驰的中国苦旅

　　钟雪冰/文

　　比清晰的战略和良好的机遇更重要的是对一个市场“生存软环境”的掌控能力，它往往决定着战略的贯彻和机遇的把握。梅赛德斯—奔驰公司及其家长戴姆勒克莱斯勒集团在中国的遭遇认证了这一点

　　在中国，奔驰被认为是“最有威望”的豪华车。它常常走在婚礼的最前列，是成功人士的首选。即使是禁用进口车的中国政府也会在一些重大事件上破例，为了香港和澳门回归、上海的APEC会议，有关部委至少买了100辆奔驰迎送贵宾。

　　然而这一切正在改变。去年底和今年初在武汉野生动物园发生的两起“砸大奔”事件让往日的“车坛圣像”顿失光彩。几乎所有能看到电视和报纸的中国人都知道了这个滑稽的故事：在一年的保修期内被维修5次还不能使用的奔驰车被一头水牛拉着在大街上穿行，然后被当众砸毁。

　　比全日空和东芝笔记本事件更汹涌的消费者维权浪潮在中国沸腾。北京某媒体举行的民意测验表明，32%的人开始质疑奔驰的售后服务能力和对中国消费者的公平态度。当德国《世界报》看到有近30人加入到“反奔驰俱乐部”时，满心忧虑地写道“中国消费者对名牌产品不信任的种子正在发芽。”

　　一时间，梅赛德斯—奔驰(中国)公司与它的家长戴姆勒克莱斯勒(中国)公司双双陷入窘境，人们从头到脚地打量着这位1986年就来到中国的汽车巨头，希望这只是一次偶然的公关失误。但问题似乎并没有这么简单。

　　信任危机冰冻三尺

　　事实上，奔驰车出现质量问题本不是一个新鲜的话题，据不完全统计，在过去3年多的时间里，由奔驰车的质量问题引发的交通事故及人员伤亡多达20多起。对此做过追踪报道的《中国经济时报》记者许晖说，“如今已经有20多起投诉奔驰事件，没有一件得到合理解决。”据她介绍，许多车主在得不到奔驰公司合理答复的情况下，通过法律途径状告奔驰公司，但都由于“送达”、“奔驰身份不明”等原因不能开庭。她多次向戴克集团中国公司公关部进行咨询。得到的答复，除了对奔驰公司的介绍，就是空洞的资料。她说，“我想得到的东西总是得不到”。当“砸车事件”发生时，她认为消费者发生过激行为一点也不偶然。车主与奔驰公司的沟通成为焦点。由于国家政策所限，外资企业在中国建立自己的销售和售后服务系统十分困难。奔驰与其他进口车商一样采取授权代理的方式，设立了仁孚有限公司(在香港和澳门)、南星汽车有限公司(负责华南各省)、东星汽车有限公司(负责华东沿海地区)以及北星(天津)汽车有限公司(负责华北地区)4家区域代理商。

　　据一位知情人士透露，4家区域代理商的背景都不简单，例如北星公司的大股东是香港中星集团和中国保利集团，奔驰只在其中占有很少的股份。微妙的关系使得奔驰公司很难参与到代理商的经营和管理活动中。北星公司负责经销项目的商小姐介绍说，奔驰公司只提供技术和标准化方面的支持，每家区域代理商都可以自主建立的经销商、分销商和售后服务队伍。

　　一位资深的汽车记者指出，这种嫁接式的网络系统很容易造成中间环节的缺位，公司被高高架空起来，无法及时全面的了解流通领域的信息。他提起一件有趣的事。1998年他曾到美国为刚下线的奔驰ML320试车，试车报告刚刚发表，就有读者打电话与他探讨驾车感受。原来这位读者刚从天津港接过车，正开着它回北京呢。记者立刻打电话到戴姆勒—奔驰公司北京办事处，工作人员回答说，“不可能，这款新车还没到中国。”

　　武汉车主的遭遇也证明了这一点。在多次往返于武汉与北京之间，屡坏屡修仍无结果后，车主才通过戴克集团在北京的有关部门辗转与位于香港奔驰(中国)公司取得联系。

　　以此，奔驰中国公司总裁麦基乐一再强调“与客户沟通太重要了。”他希望通过完善网络与客户拉近距离。预计到2004年底服务中心将有望拓展到46个。然而，业内人士认为，网点数量还不是关键所在。丰田汽车在中国的保有量远大于奔驰，而其维修网点也不过30多家。同样，政策环境也不是引发服务纠纷的必然因素。处境类似的宝马公司为其旗下的5个区域代理商都配备了公关公司，协同他们处理客户问题。此外，还为宝马车开出了2年的保修单和中文版本的说明书。而在“砸车事件”中，消费者曾对一年的保修期(与国外服务标准存在很大差距)和看不懂英文说明质问过奔驰公司。

　　危机公关败笔

　　接下来的故事更是不应该发生的。几乎所有的公司都知道，一旦危机发生，唯一的解决办法就是尽早地化解和平息。然而，奔驰公司却出人意料地选择了相反的方向。

　　外刊一针见血地把奔驰的失误归结为两点：第一是让这场闹剧持续了3个月之久；第二，先后三次发表公开声明，从“深表遗憾”到“表示谴责”再到“要求车主公开致歉”简直就是火上浇油。果然，3月初，第二次砸车事件发生了。与此同时，“反奔驰俱乐部”横空出世。

　　国际关系学院郭惠民教授指出：表面看来，奔驰公司显然没有预料到消费者会再次采取激进的行动。自始至终，奔驰公司都表现出一种“不可理解”的态度，非要讲出个道理来。实际上，这反映了一种深层次的文化冲突。他说，面对这种比较激进的危机案例，不能采取“零和游戏”的做法，论出谁赢谁输都是没有意义的。到最后，绕了一个大圈子，双方还是坐在了谈判桌前，奔驰承诺将对汽车燃油系统进行彻底清洗。

　　一退再退

　　种种表现不禁让人想起奔驰过去16年来在中国的经历。除了卖奔驰车和两个很少被提起的客车合资厂外，奔驰几乎没有什么精彩的表演。如果有，也是一些令人同情的角色。

　　1994年，戴姆勒—奔驰公司在北京举行的国际车展上推出了一款家用型小奔驰，并信誓旦旦地宣称要在中国投资8亿美元建立一个年产25万辆家用车的生产线。为确保该项目能够成功，奔驰公司还特地召集中方和德方的有关专家，组织了一个非常庞大的项目班子。然而，这个项目直到现在都没有下文。

　　1995年，中国国家主席江泽民访问德国并考察了奔驰公司。有消息称，江回国后，奔驰公司立即致信表示要出资10.8亿美元在中国建立奔驰小型货车的生产线。为战胜对手福特和克莱斯勒，奔驰不惜余力，费尽唇舌。但有趣的是，当戴姆勒—奔驰公司董事长施伦普于当年12月来到北京与李鹏会见时，他们居然没有提及此事。1997年奔驰与合作方南方汽车公司谈崩了，负责海外市场的奔驰董事会成员朱根·胡伯特认为争端在于产量和税收。

　　1996年，戴姆勒—奔驰航天公司提出要与欧洲的合作者一起为亚洲生产一种有100个座位的特快飞机，相当一部分要销往中国。组合起来的欧洲联盟军要求占39%的股份，他们推举了一位意大利人做总裁。奔驰的态度似乎有了变化：在此后9个月的时间里，奔驰中国区的总裁都没有接见他，尽管他们在中国的办公楼是同一幢。也有消息称，破裂的原因是因为一家新加坡公司的加入。

　　习惯的论调认为，三个项目的夭折都与奔驰的政府公关不利有关。但业内人士指出，在一定程度上取决于奔驰对中国市场的判断。这不仅仅是经营战略问题，还有对整个市场“软环境”的认识。

　　1995年戴姆勒集团产生了40亿美元的亏损。施伦普命令每个公司至少保证12%的资本回报率。但中国区的主管们认为，在中国是不可能的。他们看到当时雪铁龙在武汉的工厂只利用了1/4的生产能力，在广州的工厂面临关闭。

　　奔驰的作法似乎与众不同的谨慎。各大汽车巨头进入中国市场几乎都付出了昂贵的代价，最有代表性的是通用汽车在上海20多亿美元的项目；丰田从80年代以来在中国陆续建了29家零部件厂，并一直顶着亏损状态坚持着拿到整车合资项目。奔驰董事会成员朱根·胡伯特坦言，“我们想留下来，这是一个如此重要的市场，但是不是以那么高的代价。”

　　那么奔驰到底有没有省下这笔钱呢？不妨算一笔帐，未成功的家用小奔驰项目花掉了5000万马克；1998年，戴姆勒—奔驰公司与克莱斯勒合并后，为了表明对中国市场的信心，戴克集团为克莱斯勒与北京吉普的合资项目增资2.26亿美元，据说是为了新增项目、整合资源，可是到目前为止该厂还是由那两个老车型——切诺基和北京吉普2020支撑着。还有奔驰在安徽和扬州的两个“神秘”的客车合资厂。他们的运营状况直到最近才被提及，戴姆勒—克莱斯勒东北亚地区总裁兼首席执行官李博德先生才表示：“尽管这两家公司去年的目标没有完成，但我们有信心，在今后几年中扩大业务。”此外，戴克集团在中国的总部有两层楼，比大众中国公司办公区的面积大三、四倍，支持日常的办公也是一笔不小的花费。

　　用戴克集团董事长施伦普的话做总结再合适不过了。他说，“由于担心而离开中国是错误，快速地赚一笔就走也是错误，只有为了未来的收获而播种才是最好的选择，也许要等很久，但迟早会有的。”对于这迟早会来的一天，奔驰没少耗费钞票和感情，却发现自己还是没搞清楚中国是怎么一回事。

　　Sun：最后一个香港人俱乐部

　　记者/邓瑾

　　在去年Sun公司服务培训与咨询领域的一次小型记者见面会上，记者发现，除了主角——Sun总部来访的一位副总裁是美国人之外，其余陪同的从总监到普通公关人员全是香港人，他们的办公室都在香港。

　　这种几乎清一色港人面孔的阵势让人印象深刻。为什么Sun连一位普通公关人员都不是内地人？后来才发现，这在Sun公司并非特例。Sun公司的大中华区总部在香港，他们几乎所有的中高层经理都是香港人。如果在5年前，这或许并不算奇怪，但今天，Sun已经被白领们戏称为中国外企中“最后一个香港人俱乐部”。

　　“这种香港人当家的状况很影响士气，”Sun公司的一位销售人员对记者抱怨说。

　　“我不接受这种人为的划分，国际化的跨国公司就是要打破地域概念。”接受记者采访的Sun中国市场部经理马君海对类似的说法表示强烈不满，这位Sun公司少有的做到经理位置的大陆人强调，“把人分为大陆人、香港人、台湾人或什么海归派，这是歧视。一个人是否能胜任一个职位，最主要的是看他有没有能力。我的上司虽然是加拿大籍香港人，但他的市场经验确实比我丰富。事实上，大陆人目前仍然有市场经验的欠缺。”

　　没错，能力最重要。但是，Sun中国公司的这些香港雇员的能力还是受到了置疑。Sun一位不愿意透露姓名的员工说，Sun的政府关系做得很差，“IBM和惠普的CEO访华的时候，都受到了江泽民的接见。但今年3月我们的Sun麦克尼利过来，连信息产业部部长吴基传都没有见到。”

　　当然，Sun也有自己的说法。“Sun公司的企业文化就是这样，政府公关不是衡量Sun的标准。”马君海说，Sun并不太看重政府公关，“麦克尼利是来看客户的，不是来看领导的。我们强调沟通，我们觉得只要和副部长级、司局级的官员见面就可以了。”

　　但是，不得不承认的一点是，在中国做生意，特别是客户还包括政府采购的领域，政府关系非常重要。“说穿了，就是那些香港人到现在还不了解内地市场的游戏规则，”Sun的一位员工抱怨道。

　　如果负责打理中国事务的公关人员都不了解中国大陆，那么斯科特·麦克尼利就更吃不透了。3月初，以“反微软斗士”闻名的斯科特·麦克尼利选择第三次来到北京作为他庆祝Sun公司成立20周年活动的重要部分，他一遍遍地说：“我在中国有一个春秋大梦”，信心百倍地宣称他的公司近5年来保持年40%以上的高速增长，500名中国公司雇员个个都是精英。但我们采访的另一位Sun公司销售经理证实，从2001年7月到2002年6月的这个财年已经过去了三个季度，他的销售额只完成了同期计划的一半，并且，这在Sun公司的销售人员中属于普遍现象。

　　但马君海否认了Sun在中国业绩大幅滑坡的说法，他继续强调：Sun在中国的销售额一直保持着40%的增长率。“我在SUN有10年了。”马说，“这10年来，Sun从20几人发展到500多人，业务从一、两千万到现在的3亿美金。”

　　他认为，Sun的市场并没有萎缩，只是增长有所减缓，原因是中国电信市场发展减速，以及电信拆分还未尘埃落定，运营商们都停止购买新设备，处于观望态度。

　　“实际上在5月份，Sun要宣布和中国移动和中国联通的一个大的合作项目，这是今年3月麦克尼利访华的结果。”马补充说。但他没有透露具体的金额。

　　在中国，Sun的主要销售收入来自服务器。马君海这样总结中国的服务器市场：HP现在元气大伤，IBM比较稳，Sun是年轻斗士，“Sun在IBM的传统优势领域，比如金融领域，已经发起进攻。”

　　华为的一位销售经理告诉记者，在广州，IBM和Sun同在一幢楼里办公。Sun公司的服务器部门只租了半层楼，IBM的服务器部门却占了整整3层。对于Sun对IBM的竞争弱势，Sun的解释是：“中国的企业相对较穷，只要便宜，不强求可靠性，硬件和软件的预算分开算。我们损失了一些单子，但不怕，因为关键部门有用了NT服务器后回过头来用Unix的。”

　　Sun愿意让人知道的是，两年前工商银行扩展业务的时候，开始选用Sun的服务器进行整合，至今已采购了10多台Sun的大型服务器，采购金额1000多万美元。但另一方面，银行给IBM的一个定单通常都是以亿美元来计算的。

　　Sun的主打产品是Unix服务器，根据IDC去年12月9日公布的一份第三季度调查报告显示，在Unix服务器市场上，Sun还以28.8%的份额位居首位,但到今年3月8日该机构公布的2001年第四季度调查数据，IBM在总值55.7亿美元的Unix服务器市场中占有26.9%，首度领先，长期占据领先位置的Sun比IBM少了0.1个百分点。惠普也在逐步接近Sun。

　　Sun发表声明反驳称，IDC高估了IBM的Unix营收，并称Sun仍是2001年世界最大的Unix服务器厂商。但有一点，2001年IBM以30%的市场份额和8.1亿美元的销售收入取代Sun成为亚太地区的第一大Unix服务器厂商，IBM在中国的Unix服务器业务又占亚太地区的40%。对于整个服务器市场，则IBM稳居第一,康柏、惠普、Dell分居二到四位。Sun被它的竞争对手抛到了后面。

　　即使是被Sun认为元气大伤的惠普，也在谋划着夺取Sun手中的奶酪，3月6日，一直在中端服务器市场领先的惠普，推出了针对1000美元以下市场的低端Unix服务器。Sun马上反击，4月初推出一款售价介于59.9万至100万美元之间的中端服务器，但当日Sun的股价应声跌去4.47%。

　　除去与IBM等刺刀见红的地面战，Sun与微软的空中战也越来越热闹。斯科特·麦克尼利自认为是挑战微软一统互联网的唐·吉诃德，这个好斗的斯坦福大学毕业生不放过一切攻击微软的机会，他的部下们也在学习CEO赋予这家公司的文化。“我们是替天行道，正义的。毛主席说：革命斗争得天天讲，月月讲。我们是一面旗帜。”马君海说。这大大提高了Sun的知名度，而且使业界里无休止的争辩总是朝着有利于Sun的方向发展。直到去年2月，麦克尼利终于拿出了攻击微软的现实武器：针对.NET的Sun ONE。

　　在中国，Sun反对微软霸权的“正义”声音应该能获得共鸣，麦克尼利来华访问时也津津乐道这一点。但很显然，微软要比Sun务实许多，从.NET2000年6月出台以来，微软在中国做了大量推广活动，数十万程序员已经接受培训，这意味着他们今后的软件开发和编程将基于.NET平台。而Sun仍在忙于推销自己的Unix服务器。

　　夹在计算机历史上最强大的软件公司微软和最强大的硬件公司IBM之间，Sun一定发现自己很不舒服。和其它地区一样，Sun在中国也获得了与利润不相匹配的名气。但很少有人知道Sun是做什么的，更不知道它在中国干什么。不管麦克尼利在中国有什么样的春秋大梦，那还不过是个梦而已。至少中国的6000万电脑使用者都知道微软和IBM。

　　是谁伤害了日立？

　　日立HITACHI，对中国老百姓来说是一个具有划时代意义的品牌，用难忘来形容绝不过份。但20年来，日立在中国或在其他地区的发展可谓是一波三折，2001年，日立公司几乎走到了历史的低点，外部变化、内部体制、大企业病都在困绕着这个一向自认为常青的“合欢树(日立的企业标志)”。

　　记者/吴金勇

　　80年代初，毫不夸张地说，HITACHI的黑白电视及彩色电视使中国百姓的业余生活发生了革命，当年从未有过的欢娱，显得今天的日立更加落寞。

　　但也许到今天许多中国普通百姓仍不十分清楚，家电企业——日立，这本身就是一个将错就错的概念。日立于1910年创立，它的创始地不是一个很中心的城市，而是一个不起眼的小地方。日立从一个修理发动机的小作坊起家，尽管技术一直是它发展的支撑，但不是在家电上而是在重电上，日立实际是一个重电企业，它更多产品和技术是在生产领域并非消费领域。中国家电协会的吕盛华说：“当然家电曾使它获得丰厚的利润，而现在它不得不在撤退中重组。”

　　今年3月底，日里宣布在中国停止生产和销售低价彩电产品，与合作了21年之久的福日公司撤资分家，另一家主要生产背投彩电、等离子彩电和液晶彩电的日立(福建)数字媒体有限公司悄悄成立。原因简单：中国彩电业竞争激烈，日立在中国生产的普通彩电几乎已无利可图。因此日立在中国将放弃“低价彩电市场”，而将主要精力放在包括轻型大屏幕背投彩电在内的高附加值彩电产品上。日立低价彩电的彻底消失并未在中国老百姓的心中产生太大震动。日立迟暮之感倍增。

　　对此刚刚到任一年的中国日立公司总经理久田真佐男这样解释：1981年，日立在福建创建了福建日立电视机有限公司，那时日立在电视机领域，不管是在品牌美誉度，还是在销售额上都曾经非常成功。但在这二十年之中，日立的品牌形象有所下降，也是一个事实，“这个过程中，我们也反省到，一直以来日立总是信奉酒香不怕巷子深，不是很重视品牌管理。今后，日立在它所开展的每个事业领域，都要重视品牌管理。在事业发展的同时，品牌形象也要有一个上升”。

　　品牌固然是一个原因，但“技术日立”没了技术恐怕是更重要的一个原因。上海国美有关人士介绍，上海彩电市场上排名前十位的彩电在国美都有出售，但日立从未在国美销售过。而销售过日立彩电的一些商家称由于在品牌和技术上没有太多特色，日立彩电的销路并不太好，远没有索尼、飞利浦、东芝、松下这么畅销。当然中国国内彩电业的突起也是一个重要原因。

　　其实，日立普通彩电在中国萌生退意已久，日立制作所于去年10月22日在北京发布了2005年度日立在华事业构想：为了实现在华发展目标，日立今后将加强在信息通信、电子设备和数字家电领域的研制开发和生产能力，推出有竞争力的产品。一、在信息通信领域，重点发展存储解决方案、下一代通信网络技术、金融应用终端技术、电子政府及电子交易系统。二、在电子设备领域，重点发展用于移动电话的RF模块、用于PC及PC周边设备的IC卡ASIC、用于移动电话及笔记本电脑的液晶显示器TFT、用于背投电视机的投影管。三、在家电及数字媒体领域，重点发展室内空调器和空调压缩机、全自动洗衣机、背投电视机、移动电话。

　　这样看来彩电的撤退和白电的重组都是它规划内的事。2002年4月1日，以空调器为主业的上海日立家用电器有限公司和主营洗衣机的上海日立电化机器有限公司正式宣布合并，组建新的上海日立家用电器有限公司。合并后的上海日立家用电器有限公司注册资本接近5000万美元，总投资额达7580万美元，成为集空调器和洗衣机经营于一体的大型综合性家电企业。中日方股东上海电器股份有限公司与日立制作所分别持有40%和60%的股份，原上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义继续担任新公司总经理。

　　新公司掌门人小岛正义认为：日立空调和洗衣机合并为一，有利于突出日立的整体品牌实力，实现资源的合理配置，同时能起到一定的规模效应，可以通过减少成本达到利润的提高。

　　而66岁的日立制作所总裁庄山悦彦总裁仍在念叨着日立的技术。他说：“中国这个市场的确有许多企业在争夺，在激烈的竞争中，日立要在技术上先下手为强。如洗衣机、空调，中国企业的生产水平相当高，我们不能和他们硬拼，而要在更高的层次上开辟新市场。在电子信息领域，日立今后不仅要提供硬件，还要在软件上有所作为，为客户提供解决方案和技术服务体系。”同时他强调，要先下手为强。

　　然而，日立的手还是下得太慢了。他的竞争对手已经把中国不再仅仅看作一个市场，而且是在其他国家市场占据优势的跳板和试验场。去年2月，全球最大的消费电子厂商日本松下电器会长森下洋一在北京宣布，投资600万美元的松下电器研究开发(中国)有限公司成立，全面开展新一代数字网络技术的研究开发，未来5年内该公司的总投资额大约是4亿美元，主要课题就是“当今世界发展最快、前景最广阔的尖端技术:第三代、第四代移动通信和自然语言处理等”。“日本的厂商要想生存，就必须在全球市场上同摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子这些欧美厂商竞争。”森下洋一认为，中国就是其同欧美厂商开战的首选战场，“赢得中国市场，将是我们进而赢得世界的保证。”

　　除了计划在中国再造一个松下的国内对手，LG更是计划将它的总部从韩国搬到北京大北窑CBD商圈。

　　事实上，日立不仅在中国表现颓势。去年，日立制作所的损失创下日本电子厂商历史上的最高纪录，赤字高达4800亿日元。再则就是史无前例大裁员，去年8月日立宣布裁员14700人，相当于整个公司员工人数的4%。一向“财务完美的日立”也成过去。日立在长期债券等级方面采取了“死守A级”的战略，这与往日债券等级为三A、“财务完美”相比，给人以恍若隔世之感。日立的每个环节都显得非常脆弱。

　　尽管很多人认为，日立出现下滑是由于日本宏观经济出现停滞以及国际外部环境的恶化。但事实上外部风暴最多是个诱因而非致命伤痛。追求规模的大量制造一直是日本电子企业的做法，却忽视了目前过剩经济最关键的利润。庄山悦彦总裁也承认：“面对前所未有的销售价格及作业量的大幅度降低，没有及时削减固定费用是重要原因”。

　　庄山总裁自认为，日立的“大企业病”不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。目前，日立公司创立已90多年，产品涉及机电的各个领域，为了保持在各个领域的技术优势，不仅要注重研发和利润第一，还要不断对公司进行体制改革。日立不变的企业管理制度，严格的等级制度限制了企业员工的积极性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。在这又直接导致日立高科技通讯和IT行业战略转移方面晚了世界一步。有人说，是晚了10年——信息行业晚10年是个什么概念？

　　大工业时代的制度体制来管理信息时代企业。这是日立的致命之处。不可避免是的，日立将这种做法带到了它世界各地的公司，包括中国。“日立在中国太保守了，与欧美等企业相比，我们确实有自己的劣势存在。日立在中国市场的发展战略并不是为了打败欧美企业，也不是说与欧美企业相比，我们败了，要挽回败局。”久田真佐男也是这样的结论。

　　日立在中国有一个5年的战略构想，预计至2005年，销售额从2000年度的11.5亿美元增长到45亿美元；在华本地的生产值由5.2亿美元扩大到40亿美元；元器件采购额由5.8亿美元扩大到37亿美元。但是，一些行业分析师对日立从谁嘴里抢到如此多倍的奶酪感到疑惑，尤其它在全球都没有给出切实可信的产品增长点。日立最近公布了它2002财年的获利渠道：预计2002财年将可削减固定费用2000亿日元。另外，随着原材料调拨制度的改革，成本有望降低3000亿日元，公司的目标是2002财年获得2000亿日元的营业利润(2001财年估计为1550亿日元赤字)。与在中国的过高期望相反，这依然是一个保守的计划，毫无创新可言。日立给人的感觉是它发现了自已的问题，但动起手来还有点舍不得。

　　据说，在久田北京的办公室中，有一幅用宣纸裱过的条幅，是很多人熟知的《凉州词》：“葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催。醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回。”一首有名的边塞诗，豁达的心境一目了然，无奈的心绪也同样跃然纸上。形容日立很贴切。

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